印度的Infosys軟件公司與愛立信在預算方麵做著相同的事情。與愛立信不同的是Infosys也做年度預算，但是，它的年度預算就是起點。每個季度都會被更新，對於下麵四個季度的預算也會重新製定。每下一個季度的預算在當前季度結束前幾周就開始做，可以說在開始一個新的季度時，同時也會為下麵四個季度做預算。簡言之，錢都是按季度來花的。Infosys的具體運作方法是將成本分攤到公司層麵及下麵的分支機構，公司預算包括工資成本，這是一個軟件公司主要的消費支出，而分支機構的預算則包括市場和銷售成本。這樣，Infosys其實就一直處於季度狀態。不僅如此，財務會隨時查看預算的每項參數。這種預算可以根據本季度的業績，來決定下麵季度的支出，其中很重要的一點是要確信不能為了某種潛在的利潤而隨便增加成本。
為什麼要舉出這樣兩個例子？隻是想說明，預算如不及時刷新，不僅會讓戰略規劃走調，而且會變得越來越失去其存在的意義。
預算本身並不是最終目的，更多的是充當一種在公司戰略與經營績效之間聯係的工具。
盡管有許多企業在認識到這一點後，投入了很多的時間和努力，但最終還是沒有能夠擺脫與績效脫節的預算過程。
這種預算過程至少有以下幾個方麵的弊端：
1，這種預算很難調動起員工的熱情，從而無法促使他們表現得更卓越。
目標應當如同獎勵一樣可以激勵員工。當人們設定降低缺陷、達到新的服務水平、尋求新的顧客或者開拓新的市場等目標時，他們的工作熱情和成就感都會大大提高。
2，這種預算隻重視活動而不關注成果。
過程與成果一樣重要，不然“不擇手段”在我們的字典上就會被重新賦予新的含義。實際上，績效開始於以成果為基礎的目標，而不是以活動為基礎的目標。舉個例子，如果你必須提升客戶服務的水準，那麼你的目標必須包括速度提高、信息正確、減少差錯、客戶滿意、客戶再次購買等等相應的成果。相反的，以活動為基礎的目標無非是重複人們計劃要做的事情罷了。
有效的目標是“聰明的（SMART，是以下形容詞的首字母縮寫）”--具體（Specific）、可衡量（Measurable）、可達成的（Attainable）相關性（Relevant）、時間期限（Time-bound）。如果財務準繩是衡量成功的有效指標，可以用它作為目標。但如果時間、速度、滿意度、質量、新產品、新服務、客戶關係或其他尺度能夠更好地衡量成功，那麼就用它們作為以成果為導向的“聰明的”（SMART）目標，不要再習慣性地采用收入、開支或者員工人數作為製定目標的基礎。
3，這種預算不能用來直接衡量公司關鍵經營績效。
Grand Vision公司的CEO向證券分析師們保證“兩位數的收入和利潤增長。”Grand Vision公司怎樣才能走向成功？當然是通過改善那些關鍵績效：質量提升、提高速度、結構重組、技術創新和戰略聯盟等。收入、支出和人員都是滯後和間接的衡量標準，而且財務數據不能反映組織中某一項活動的成功與否。
因此如若預算與績效考評脫鉤，就會給企業帶來許多消極的作用。
這種預算還會產生一種僅僅關心基準指標的狹窄視野，因為管理者會受限於內部的目標，而不是根據競爭行事。在去年由一家美國的研究集團進行的一項調查表明，在亞洲、歐洲和美國，1130億美元規模的公司中，有64％的公司會將自己的業績與內部的預算對比，隻有52％的公司會將自己的業績與競爭對手對比。
（第八節）用財務動向提供危機預防
公司的經營總是伴隨著風險的，雖然今天經營得不錯，誰也說不準明天是否還有保證。這種態勢是公司經營的嚴峻現實。因此，企業總經理必須關注這種態勢，不要忘記風險，根據財務動向，留意這種危機的苗頭，並盡可能地采取預防措施。即使企業現在經營很穩定，也絕不能粗心大意，因為有時會發生連鎖性的倒閉事件。
1，關注資產總額的變化。
資產可分為流動資產、長期投資固定資產、無形資產和其他資產。
在流動資產中，企業總經理一定要確認的是欠貨款。銷售額增加，當然欠貨款也會隨之增加，但問題是在這筆欠貨款中是否含有不合理的欠貨款項。這些欠款幾乎不能收回。在欠貨款中一旦混入不合理的欠貨款，則是虛假的資產膨脹。如果你是企業總經理，應對本公司的欠貨款規定一個月或三個月必須回收的大致目標，並且隨時檢查是否真正達到了這一目標。