把簡單的事情做好，同樣不容易。它需要我們具有強烈的責任心，不僅認真地去做，更要按照標準和要求做對、做好，它還需要我們有足夠的耐性，能夠把我們該做的事情，堅持做完、做好。因此，即便是最簡單的事情，我們也不能疏忽大意，把事情看得太簡單了，在做的時候不用心，那樣，即便是簡單的事情也做不好，更不用說複雜的大事情了。
第一次就要把事情做對
失敗者說：“這回沒做好沒關係，下回再說。”
成功者說：“我的原則是，要做就一次性做好，要麼就不要做，否則隻能浪費自己的時間，或者留個爛攤子給別人。”
在中國一汽大眾的現代化車間，在醒目的位置上，有一排巨幅標語，上麵寫著“第一次就把事情做對”。乍看上去，這和現代化的生產車間有些不搭調，但正是這種對待工作的態度，無時無刻不在警醒著員工，一定要盡最大的可能，在接手一件事情的時候，隻用一次的時間，就做完、做對、做好。
細想想，我們不禁為一汽大眾對待工作的態度所折服。對於一件工作，要把它做好，多少次最合適呢？是三次？還是四次？還是更多次？當然是一次！
老白要在客廳掛一幅畫，就請鄰居來幫忙。畫已經在牆上扶好了，正準備砸釘子。鄰居說：“不好，這樣掛不牢，最好釘兩個木塊。”
他遵從了鄰居的意見，找來兩塊木塊正要釘，鄰居說：“木塊有點大，最好能鋸掉點。”
找來鋸子還沒鋸兩下，鄰居說：“你這鋸子太鈍了，磨一磨吧。”
老白找來銼刀，發現銼刀沒有把，用起來很不得勁，就找了一把斧子，想到門前的灌木叢裏砍一棵小樹。小樹選好了，正要砍的時候，忽然發現那把斧子鏽跡斑斑，於是，他找來磨刀石準備磨斧子。
為了固定磨刀石，必須得做幾根固定磨刀石的木條。為此，他跑到很遠的地方找一位木匠，心想木匠家肯定有現成的。可沒想到木匠家竟然沒有他想要的東西。
太陽快落山的時候，他和木匠出現在一家五交化商店，正在滿頭大汗地抬一架準備用來鋸木條的電鋸。
就這樣，直到傍晚天黑了，老白要往牆上掛的畫仍然沒有掛上去。
這位先生本來要幹的活，不過是往牆上掛一幅畫，如此簡單，卻因為沒有第一次做好，浪費了一天的時間。
第一次就要把事情做對，這句話源自於質量大師菲利普·克勞士比的質量管理思想。為了能使企業找到做錯事情的代價，克勞士比創立了一個公式：“質量成本=符合要求的代價+不符合要求的代價”。“符合要求的代價”是指第一次把事情做對所花費的成本，而“不符合要求的代價”是指那些無意義的工作導致的浪費，比如補救缺失、重複勞動、過時勞動等所有的不必要的額外浪費。
按照這個公式，我們越能夠在第一次就把事情做對，所花費的成本就越低，事後補救盡管也能夠保證質量，但是補救的次數越多，所花費的成本越高。
站在企業的角度上考慮，你覺得老板需要的是哪一種員工呢？什麼樣的員工又能稱得上是優秀員工呢？毫無疑問，肯定是前者——第一次就把事情做到位、花費成本最低、不需要反複補救的員工。因為時間少了，效率就提高了；成本低了，效益就上去了。
在一次工程施工中，師傅正在緊張地工作著。這時他手頭需要一把扳手。他叫身邊的小徒弟：“去，到庫房給我拿一把扳手來。”小徒弟飛奔而去。他等啊等，過了許久，小徒弟才氣喘籲籲地跑回來，拿回了一個又重又大的扳手說：“扳手拿來了，真是不好找！”
可師傅發現這並不是他需要的扳手。他生氣地說：“誰讓你拿這麼大的扳手呀！”小徒弟沒有說話，但是顯得很委屈。這時師傅才想起來，剛剛自己叫徒弟拿扳手的時候，並沒有告訴徒弟自己需要多大的扳手，也沒有告訴徒弟到哪裏去找這樣的扳手。他以為徒弟應該知道這些，可實際上徒弟並不知道。師傅明白了：發生問題的根源在自己，因為他並沒有一次性地明確告訴徒弟做這項事情的具體要求和途徑。
第二次，師傅明確地告訴徒弟，到某間庫房的某個位置，拿一個多大尺碼的扳手。這回，沒過多久，小徒弟就拿著他想要的扳手回來了。
這個故事告訴人們：第一次就把事情做對，是最省時省力的工作方式，不要把期望寄托在之後的補救上，那樣隻會浪費時間。
第一次就把事情做對，是一條優秀效能定律。它要求我們在工作中用適當的方法，將該做的事情一次就做到位。如果我們第一次沒有把事情做到位，甚至是做錯了，就需要用更多的時間去彌補，去修正錯誤，那麼在上司眼裏，你的能力評分就會降低。
第一次沒把事情做對，忙著改錯，改錯中又很容易忙出新的錯誤，不僅讓自己忙，還會把別人牽扯進來，跟著你忙，造成巨大的人力和物資損失，陷入惡性循環的死結。而且有時候，我們隻有一次獲得成功的機會，人們不會給你第二次嚐試錯誤的可能。如果你第一次沒有把事情做好，而是搞砸了，很可能就永遠地失去了獲得成功的機會。
進一步說，第一次就把事情做對，是一種追求精益求精的工作態度。如果我們每個人都能夠這樣要求自己，無論做什麼事，都能盡善盡美地努力，以求最佳的結果，我們自身的素質就會明顯提高，工作效率和工作質量也會有所保障，就相當於為我們自己貼上了“優秀”與“高尚”的標簽。這樣的人，怎麼可能得不到重用呢，怎麼可能不獲得成功呢？