第一，以權力為核心的金字塔組織所產生的負麵作用凸顯出來，給民工二代提供更好條件的“富士康”，他們難以承受在權力控製下隻用自己手腳的抑鬱，而產生了係列跳樓的悲劇，更為尷尬的是這種工業時代的權力模式，使得有價值的人才受不了製約，紛紛離去。
第二，以減少浪費為目的的製度雖然對行為製約依然有效，但是真正能創造價值的人在高度嚴密和完善的製度麵前活得越來越不耐煩，落跑的人越來越多。更大量的人出現了一種消極的抵抗，我可以很好地遵守你的製度，但是我絕不在創造價值上去努力。
第三，以罰為主的激勵體製雖然對常態的行為管理有效，但組織中“這不是我的事，這不歸我的責任，這不歸我管”的態度越來越多，更可怕的是這種嚴厲的懲罰措施使沒有價值的人留下來，有價值的人紛紛走掉。
在越來越多的人才資源流失甚至起而反抗的傳統管理手段麵前，我們若不反思和變革，就隻有坐以待斃。如果我們清醒地以這十年的曆史為線索去考察價值變遷的關鍵點，就會發現它們已經發生了隻要我們留心就會發現的變化。
第一，組織形態隨價值漂移而深刻變化。與傳統金字塔形組織相對比，扁平化組織成為大勢所趨。從行政組織形態看，中央政府正在逐步取消地市這一行政階層；從經濟組織形態來看，隨著互聯網技術的推進，中層職業經理層技術上可以取消的觀點正大行其道。事實也是這樣，科層組織中的中層經理被大量精減，新的經理階層大量湧現，項目經理、產品經理、渠道經理、策劃經理、營銷經理等打破層級製局限的扁平整合資源的經理成為市場最搶手的人才資源。我們發現原有的以權力為核心的組織已經進入了邊際效用遞減階段，效能不斷衰減。隻要留心分析、總結，我們就會驚訝地發現，這二十年來，組織的發展趨向不是金字塔組織層次結構的完善，而是打亂金字塔組織的結構。比如事業部製的目的就打散原有組織的權力架構，給下層以更高的權力。而矩陣式組織則是把組織隻對一個人負責的原則給打散，讓一個人可以對多個人負責。換句話說，我們正在努力探索的是怎樣形成網絡化的組織，讓組織活而不亂。在價值的核心係統，黨政組織方麵，也出現了許多權力突破層級，直接傳播到民眾的模式，2010年中央所有部委黨組織都建立了新聞發言人製度，而且要求所有的地市在2011年年底前都要建立新聞發言人製度，打破了層級，直接把高層決策和基層互動，從中我們可以看出網絡組織的變更脈絡。
原來在組織中最關鍵的要素是權力。什麼叫權力？在金字塔組織中很簡單，讓人服從，讓人聽話，“按我的意思辦”、“照我說的做”，這就是權力。而在網絡組織中，表現出來的現象可能恰恰相反，上級可能反而對下級說“按你的意思辦”、“照你說的做”。換句話說，怎樣讓第一線適應社會創造價值，怎樣為第一線實現價值創造條件以及權力下放、創造條件而又不失控已經成為組織麵向21世紀發展的關鍵任務。
第二，製度的作用，正由控製向引導產生深刻變化。工業時代的製度是以控製為主的。它把以前的成功固定下來，並把以前的失敗規避掉。這就是工業時代製度的作用。進入新世紀，我們發現製度更大的作用在於引導，在於樹立一個標杆讓善於創造價值的人“鯉魚跳龍門”。黨政機關及事業單位麵向績效的改革方向將打破以往“做一天和尚撞一天鍾”的生存現象，逐漸引導為“按勞分配，按能提拔”、“為官一任，造福一方”。企業組織中的職業經理人由拿薪酬，到拿期權，再到組織的一方所有者、與組織談合作談雙贏。能夠創造價值的人是重要的，能夠留住並激發人才創造價值的平台和製度更重要。從控製產生價值到引導產生價值，製度怎樣為創新創造條件已經成為今天製度提升價值的根本點、關鍵點和我們重新進行製度考量的突破口。
第三，激勵方式正由獎懲激勵向價值激勵產生深刻變化。在獎懲激勵、以罰為主的激勵體製之外已經出現了以價值為核心的激勵體製。今天，以罰為主的激勵體製在表現出強有力的強製力的同時，它的代價卻是，往往是不能創造價值的、創造低價值的人都循規蹈矩、小心翼翼地不越雷池半步。而有創新潛力的，能創造高價值的人都覺得組織的這類法則對他是一種桎梏，與其在這種法則下幹活，不如另謀他就。按一些人才的話說：“我不是不要法則，而是我要找有鼓勵我發揮價值的法則的地方。”Google為什麼被稱為人才的天堂？Google的工作場所相當於五星級酒店，Google的會議室相當於最好的按摩中心，Google的員工可以帶寵物上班，可以用20%上班的時間和100%組織的資源做自己感興趣的事情。這種情況初看起來是以獎為主，再深層一點剖析，今天真的能創造價值的激勵體製應該是創造出讓人在工作中活出生命意義的組織藍圖。所以，激勵，在後權威時代不再是簡單的獎懲激勵，而是有無限可能性的價值激勵。