所以領導創造價值的第一要義是目標。你能不能提出來一些有需求、有追求的人認同的理念。這一點聽起來簡單，實際上仔細想想卻不容易。女性逛百貨，樂此不疲。但出門時絕不會細致地想買的衣服要什麼領子，要什麼扣子。她們出來就隻是想買適合她們的衣服。這時候任何一個女性到商場裏都是群眾。但一個女性要做服裝設計師，她就要精細地去考慮要做什麼樣的領子，用什麼樣的扣子，用什麼顏色，做出衣服後讓大家眼睛會亮，掛在店裏讓大家駐足，顧客試穿後，自我感覺良好，前後左右一片讚揚聲，最後掏錢買下衣服。怎樣讓她的追隨者——顧客掏錢購買衣服成為服裝設計師這個領導設計的目標和願景。所以提出大家願意跟隨的願景和行動的目標，就是領導核心的第一要義。
要提出大家眼睛會亮的目標，小孩主要就隻能依靠基因，依靠血緣。這就是“龍生龍，鳳生鳳，老鼠的兒子會打洞”，血緣和基因發揮了決定性的作用。當然，家庭背景和家庭氛圍也是一個重要因素。因為每個人都有個人的需求，都有個人的朦朧感覺。你要把朦朧的感覺明晰化，就必須把大家朦朧的感覺統一成一件可以操作的事情。所以，在前期孩子頭兒提出目標主要還是靠直覺。延伸開來想，在社會上，我們怎麼吸收人類幾十萬年基因給我們的啟示，結合自己的社會實踐，把它變成願景？
當然，並不完全是提出人眼睛會亮的想法的小孩就能成為孩子頭兒。很多能提出好的想法的小孩並沒有成為孩子頭兒，而隻是成為孩子群中的軍師或師爺。他跟孩子頭兒建議：“我們玩這個吧？”孩子頭兒拍板說：“好，我們就玩這個。”這個孩子頭兒為什麼有拍板的能力？這就取決於孩子頭兒產生要素的另一個要點——利益。利益的基礎是實力，實力的原始階段是暴力。能夠成為孩子頭兒的往往是個子長得比較高、力氣比較大、打架很厲害的小孩。他可以給大家帶來安全，他可以給大家的未來帶來好處。當然，有的小孩力氣也比較大，打架也很厲害，發現誰有好的玩具就搶別人的，發現誰好欺負就欺負誰。這樣的孩子成不了孩子頭兒，頂多成為遊離於幾個孩子群邊緣的孤狼。沒人跟他玩，大家對他敬而遠之。甚至進一步說，如果他把事情做得過了一點，孩子群會組成團隊對付他。所以，必須是為了捍衛群體利益，而不是滿足個人利益的有實力的小孩才能成為孩子頭兒。和他一起玩的幾個小孩被另外一個孩子群欺負了，他可以帶領整個孩子群去打群架，去為那個被欺負的小孩找回場子，找回麵子。如果這樣的事情進行了一次又一次，兩次又三次，利益就超越思想的價值。有點子的人就認他為頭，為他甘當軍師。這就是諸葛亮和劉備不一樣的地方。劉備始終是為了滿足別人的利益而站在負責任的引導的角色定位上。劉備沒有什麼新的思想，也沒有出什麼精彩的招，但他確實是整合資源的大師。他把暴力、財富、人才通過給予權、錢、財、色、名，都整合到他的盤子裏了。所以，利益是領導的基礎，給他人帶來好處，他人才會認可你。
再者，有的小孩既沒有太多的思想，也沒有打架的本事，但他的臉笑起來現出兩個小酒窩，一笑起來很有親和力，讓大家感覺和他相處很愉快，這種小孩也有可能成為孩子頭兒。因為，他給和他一起玩的小孩帶來生命的愉悅感。實際上，笑起來的酒窩就是魅力，讓其他人看他眼睛會亮，就認可他了。領導魅力非常複雜，方方麵麵，林林總總。許多專家學者嘔心瀝血研究，提出了一係列的觀點，如血緣論、環境論、權變論等，眾說紛紜，莫衷一是。但是，隻要我們深入體驗，我們就可以發現領導的魅力關鍵在於給別人帶來價值，自己的氣質、性格讓別人覺得可以和你相見、相知、相融、共贏。讓別人跟你一起相處的時候覺得安全，讓別人跟你一起相處的時候覺得努力還是很有價值的，讓別人要和你分開的時候有一種“執手相看淚眼，竟無語凝噎”的感覺。即領導的關鍵是要讓別人認可你。
理解了工業時代管理對原始領導的否定後，才能正確把握網絡時代領導對管理的否定和揚棄，進而進入對領導的否定之否定，即高級領導的價值肯定階段。從孩子頭兒的產生，我們可以體會到：絕對不是指揮、協調，絕對不是麵子上的輝煌和力度。頭兒，是一種別人認可他，甚至願意為他去死的角色。而別人認可他，願意為他去死是因為他給別人帶來了價值，指出了生命的意義。
而所謂指出就是引導，領導的真正價值在於引導。今天，關於領導者有一百多個定義，關於領導的動詞概念有三百多個定義，如果我們把那些相對複雜和嚴密的要素撇開，領導的定義其實很簡單。領導就是領導者帶領被領導者為實現一定目標而努力的實踐活動。
領導要吸引聚集一批網絡時代的被領導者、明晰符合網絡時代發展趨勢的目標並激勵團隊為之傾盡全力，這是一項全新的挑戰。首當其衝的挑戰就是怎樣引導這群人中從事複雜勞動、腦力勞動和高級勞動的被領導者。
無論是領導者還是管理者，經常遇到的、最能體現領導水平的行為，就是布置工作。我們下麵就以布置工作為例來對領導行為變革進行分析。
假設你是一個行政部門的領導，一個新員工進來，什麼都不懂的時候，你告訴他“一”、“二”、“三”，讓他複述，做給他看，再讓他做，他覺得你在教他，會滿懷感激，努力學習。這就是“按我的意思辦”。因為“我已經走過了你未來要走的曆程，簡單地跟著我走，你可以少交很多學費，認真地體驗我教你的東西是你成長的捷徑”。
接下來，這個新員工跟了你三個月後處理基本工作已經沒有問題了。這時候你又怎麼向他布置工作？如果說前麵你是告訴他怎麼做，簡單地做做看，行就肯定，不行就糾正，那麼現在這個階段已經過了。這個員工通過三個月的鍛煉對事情的處理已經有了一些經驗，有了一些自己的看法。你說的“一”、“二”、“三”他不一定認同，在執行上也不是那麼有激情了。
這時候你應該怎麼做？
應該是鼓勵。
比如：“前麵小王過來做了六個月才做到你這個程度，你三個月就達到這種程度，挺不錯的。但這一兩點如果你可以再體驗一下，工作的效果可能會更好，效率也會更高。”
這樣既鼓勵了員工，又指出了他努力的方向。
然後照這樣他努力了，成熟了，甚至在很多具體的事情上處理得比你還好，你已經無法“手把手”教他了的時候，這時你又該怎麼辦？單純地鼓勵他也已經聽膩味，沒什麼感覺了。在布置工作上，你又該怎樣調動他的積極性，調動他的激情，讓他發揮腦袋的作用去做？
問他該怎麼辦，讓他說出“一”、“二”、“三”。他說完以後，無非是兩種情況。
第一種情況，他說的和你的感覺是一樣的。他已經成熟了，這件事情你和他已經一致了。很簡單，下級是為上級服務的，他做到位了你就可以說：“按你的意思辦”。領導說按你的意思辦，一定是達到了領導者和被領導者總體的共識，被領導者已經充分理解了領導者的意圖，這時候讓被領導者根據共識放開來做的效果一定比領導者步步布置，步步監控的管理模式的價值要好得多，領導可以說“按你意思的辦”，這就是領導的價值。同時，這是領導在後權威時代的新境界。
第二種情況，被領導者的背景和你是不一樣的。他談出來想法的不一定會完全達到你的要求。舉個例子，你問別人，別人說了“一”、“二”、“三”。“一”、“二”兩條和你的感覺是一樣的，“三”不一致。你總不能說：“小王啊，‘一’、‘二’按你的意思辦。‘三’還是要按我的意思辦。‘三’應該怎麼辦，我現在告訴你……”
這顯然是不行的。被領導者被簡單地否定後，激情也就喪失了。
這時候應該怎麼辦？
很簡單，繼續問。
要相信，人都是聰明的。通過問，無非三種結果。第一，你的手下資深，對業務熟悉，你通過了解情況以後，發現原來你以為行不通的實際也行得通，可以按他的意思辦。第二，你站在高位，你站在那個地位、那個角色看到的東西，下級不一定會看到。但還是要相信人都是聰明的，你把情況跟他分析了以後，譬如你問他“你也知道分管領導的性格，其中一點可能很難獲得他的認同，你準備怎麼辦？”或者你問他“這麼做雖然很好，但要做成這件事，相關部門的配合是決定成敗的，他們如果不同意，你準備怎麼辦？”他就會說：“噢，這點我調整一下。”他調整到位以後，可以按他的意思辦。第三，有的時候要做成一件事情，你的想法有可能對，他的想法也可能對。但既然是他在第一線，是他具體在辦，那麼支持他，他努力幹成功的概率反而更高。這種情況下，也可以按他的意思辦。