唐駿事業升階的衝動是在微軟。曾經有一個記者問一個在微軟幹了六年的工程師：“比爾-蓋茨郵箱向你們開放，你有沒有給他發過郵件？”他回答說：“沒有。”記者接著問：“為什麼不發？”他說：“我覺得在我這個工作崗位上沒有什麼值得比爾-蓋茨重視的。”而唐駿卻不是這麼想的。唐駿透露，自己創業時，在美國曾擁有自己的軟件公司，當時離開洛杉磯，來到西雅圖加入微軟，是想用兩年的時間成為微軟的高管，了解微軟的高層管理經驗，解決創業公司中管理的瓶頸。而當他加入微軟成為12000名軟件程序員之一時，才發現，如果想在眾多優秀的程序員中脫穎而出希望非常渺茫。而唐駿憑借“唐氏開發模式”用了兩年不到的時間就迅速成為微軟高管。
唐駿給他的主管，更高層主管乃至副總裁都寫信推廣他的“唐氏開發模式”方案，幾乎所有人都對這個方案非常認可，但大都石沉大海。唐駿最後想到給蓋茨寫信，他回憶：“最後，我給蓋茨寫了信。給蓋茨的第一封信沒有回複，這也是在我意料中的；之後我又寫第二封，並且信寫到‘我的信給很多人看過了，但他們都認為不太可能實現，可是我覺得可能性很大，您不回複，今後我會每星期發一封信給您。’”一星期後，又發了第三封，並寫道“我說過今後每一星期會發一封信給您，這是第一封”。最後“唐氏開發模式”終於觸動了蓋茨，2000年之後幾乎所有Windows版本都采用了統一內核、多語言版本同時開發的模式，“唐氏開發模式”大大提高了微軟開發效率和推廣速度，當然，也奠定了唐駿成為微軟高管的基礎。多年後，已經成為高管的唐駿，與比爾-蓋茨在日本的一場發布會上對話時，問蓋茨：“您還記得那個不厭其煩每周給你寫一封信的程序員嗎？”蓋茨恍然大悟：“原來那個最讓我煩的人就是你啊!”唐駿可以走到微軟的總裁，和他的不斷的“騷擾”比爾蓋茨是相關的，衝動達到效果。
從唐駿離開微軟，跳槽到盛大，到後來的新華都，每跳槽一步，作為職業經理人的報酬就大幅度提升一步，而這種提升和轉變，原單位也沒有對他表示不滿。2004年，唐駿以微軟中國榮譽總裁身份從微軟辭職，並以260多萬股股票期權出任盛大網絡公司總裁。
不是每個人都是唐駿，不是每個人都能有唐駿般的衝動和執著，但衝動卻能成為領導者激勵的起點。衝動的價值在於引導，唐駿給了我們進行自我引導的體驗和啟示。領導者應善於發現衝動、製造衝動、引導衝動，在共啟願景上，就會邁出堅實的一步。
第二，引導積極態度。能力一流的人才未必是領導賞識的人才，態度一流的人才往往容易被領導者委以重任。一個人的價值觀一旦形成，是很難轉變的，但人的態度是可以轉變的。許多消極的態度隻是一時的情緒或反抗，領導者不應刻板印象地認定下屬的本質是消極的，而應善於挖掘消極態度背後的因果聯係，化解消極的根源，把消極的態度轉化為積極的態度，成功實現願景引導。讓被領導者態度轉換，最好的方法不是糾正別人的消極態度，而是發現別人點點滴滴的積極態度，加以欣賞，加以表揚，讓別人的積極態度得到認同，朝著積極方向去探索願景。
態度的長期累積和固定就形成價值觀，通過價值觀這個中間環節去引領願景，是組織文化管理模式的精髓。
清華大學的吳維庫老師，是某國家社科基金課題的負責人，他做完這個課題後，在全國各地講學，獲得一致好評。有一次，他在廈門進行三天的企業文化培訓。期間，學員始終情緒高昂，認真聽講。課後，他問學員，“你聽完課後有什麼感覺？”他們回答說：“吳教授講得很好，企業文化對我們企業建設很重要，企業文化的核心是價值觀，但三天課聽下來，集中起來就是一句話，吳教授告訴我們要把價值觀一致的人留下來，價值觀不一致的人剔除出去。但我們企業剔除不出這些人，現有的企業內部隻能是魚龍混雜，所以聽了以後很有感觸，很有啟發，但就是不知道怎麼做。”這個學員的疑問反映出組織文化管理模式必須要打通由態度到價值觀的中間環節。
從文化來說，價值觀是相對固定的，不容易改變。但是就大量的群眾來說，價值觀的形成本身是一係列外界環境刺激下態度變化的結果。人不可能一出生就形成自己的價值觀。怎麼突破瓶頸，引導一起幹活的人形成共同的價值觀，這才是問題的症結。在這個過程中，領導積極進行態度的引導是非常重要的。由於兩百多年工業時代給我們的定勢，要高標準、低成本、不偏離目標地去工作，所以領導大量的時間花在糾錯上，而沒有花在員工對組織積極態度的引導上。一出現不正常現象，就去糾正，一出現偏差現象，就去糾正，這樣一來就削弱與泯滅了企業內部成員價值觀成長的空間。