IBM公司在上世紀70年代出的《內部管理手冊》中就包含有一份關於業務部待遇的認定法則。以中國單位的行政級別來做比喻，業務部做到100萬元是科級單位，做到1000萬元是處級單位，做到1億元是廳級單位。即同樣一個業務員，如果他一年業務做到了1000萬元，而當地分公司除他之外一年的業務也隻有1000萬元，那麼他就可以跟分公司總經理同等待遇。再進一步，如果他的業務能夠做到1億元，他的待遇很可能就可以跟集團公司副總裁相同。
所以，在同等環境中給業務部一定的人權、財權，給業務部一種靈活的運營機製,給業務部與業績相掛鉤的待遇和尊重，這是網絡組織的雛形。
二是組織還出現了另外一個變化——矩陣式組織。矩陣式組織的革命性變化在於他突破了一個人隻對一人負責的體製，通過製度和權限的劃分，使一個下級可以對多個上級負責，使一個上級可以從自己分管部門的責任指揮到非分管部門的事項。政府部門在引入網絡管理後形成的會簽製度，就突破了金字塔組織的局限，具有網絡組織的功能。如果說事業部製突破的是金字塔組織“層層上報，層層指揮”反應遲鈍的指揮局限，那麼矩陣式組織突破的就是金字塔組織一個人隻能對一個人負責的僵化體製。同樣一個部門，同樣一個社會公共服務的需求，同樣一個市場觸角，可不可以對多個人或部門負責？因為任何一個新項目或新產品，按傳統模式都要新成立一個公司或新成立一個部門。人、財、物的管理，與之相對應都要成立辦公室、人事部門和財務部門，而這三個部門是不創造直接價值的。能不能把不創造價值的部門聚集在一起，使它的耗費降到最低程度，從而把它對對象服務的價值提升到高層次？隨之而來的解決方案就是矩陣式組織。
以企業為例，矩陣式組織的核心在於把利潤的壓力分解到產品經理和項目經理頭上。原來一個公司，銷售總裁對銷售收入負責，對銷售費用的控製負責。生產總裁、生產副總裁對生產的成本和及時完成生產任務負責。隻有總經理對利潤負責。矩陣式組織最大的創造性貢獻在於通過設立產品經理和項目經理的崗位讓一批人對利潤負責。同時，又對公司內部權限進行一定的切割，讓產品經理們和項目經理們對生產，對銷售都有一定的控製權。這樣就形成了一場組織革命性的變化，一個人不是對一個人負責，一個人可以對多個人負責。今天，幾乎所有的跨國公司都是以事業部製和矩陣式組織為基礎的、從實際出發的新型的網絡組織結構。
如果我們用一幅圖形象地來看，工業時代最高效率的是金字塔組織結構，所謂金字塔組織結構就是一棟由鋼筋水泥構建的大樓，每一層都是固定的，每一個部件、每一顆螺絲釘都是死的。把活生生的人安在這個結構中實在是工業時代的一個悲劇。所以今天大家努力探索的是組織怎樣繼承金字塔組織“1+1>2”的價值，同時又讓每一個部件（即人）又有一定的自主性。當遇到“燙”的時候，人的手就會立即做出收回來的反應，不用通過大腦。同樣，組織總要給基層一些自主權，因為在組織中的部件不是螺絲釘，而是有頭腦、有思想、有智慧的人。組織怎樣像人的經脈和脈絡一樣靈活地應對現實的變化，使大象可以跳舞，這是網絡時代組織提升價值要探索的必然趨勢。