存在即是合理，金字塔組織風行工業社會兩百餘年有其存在的價值。一方麵，金字塔組織用層級和分工明確了每一個人對誰負責、對什麼績效負責，避免了多頭指揮或推托塞責的現象；另一方麵，在自上而下的信息傳遞中，金字塔組織總體上還能夠保證指揮信息的正確傳達，即下級不能領會上級意圖或執行不到位以後，上級進行適當的處理。而下對上的信息如何正確、順利地傳達一直是金字塔組織的難題。與之相伴，部門與部門之間如何順利進行橫向溝通同樣成為工業時代金字塔組織管理中的“哥德巴赫猜想”。“雞犬之聲相聞，老死不相往來”。屁股指揮腦袋，每一個部門的人都從部門的利益去考慮他的責任是什麼，而沒有從全局去考慮他的價值是什麼。在這種情況下，位於金字塔組織最上層的組織領導在管理中就會遇到一係列的苦惱和困惑。
台灣的一個董事長說，在他的辦公室中有一個廁所，但他從不使用那個廁所。他總是喜歡下到一樓，到員工廁所去“解決問題”。有時候，碰巧一個公司的老員工也在那裏，於是老員工就說：“董事長，現在我們遇到某某問題了，他們給你反映沒有？”董事長說：“哦，原來還有這種問題啊！”從而董事長對公司基層的情況有了更直接地了解。這就是董事長他為什麼總是舍近求遠到員工廁所解決問題的原因。因為這些員工絕不會從一樓走到三樓，再走進董事長辦公室去反映問題。在工業時代金字塔組織中，董事長可憐到隻能在廁所中得到越級的信息反饋。
隨著互聯網時代的到來，網絡組織在信息溝通方麵已經有了長足的發展。
國家發改委戰略規劃師培訓負責人說的一句話讓人感觸很深，他說：“我來這裏的頭一兩年覺得部門溝通非常困難，後來漸漸發現，其實隻要設定合適的規則，溝通的問題就會大大改善。比如設定一個合適的會參規則，一個動議發到相關的八個部門，八個部門有一定的時間反饋回來，集中到一個負責的部門，分管領導限時批示。這樣，24小時以內很可能就可以把整個係統對一個問題的考量結果快速地呈現出來，形成批複。”
所以，實現組織內部的信息雙向、順暢溝通要注意：第一，橫向溝通要借助互聯網溝通信息近乎零成本的這種優勢。第二，橫向溝通要求各部門把自己的職責、權限理清楚，遇到事情後可以直接判斷。第三，橫向溝通要求分管領導了解情況後權衡、拍板。
進入網絡時代以後，這十幾年時間我們已經形成了信息高效運作的模式。這是一種讓人非常欣喜的現象。我們怎樣把這種信息運作的優勢應用到各個層麵，把組織變成人的“經脈”，可以非常迅速地反射、反應、反饋、決策，這是網絡時代網絡組織發展的趨勢。
組織形態決定了信息傳遞的效率，金字塔組織崇尚逐級指揮、忌諱越級上報，但許多對組織有價值的基層信息往往被埋沒在逐級傳遞中。怎樣做到逐級指揮和越級上報的統一？
企業組織要直接從社會獲得價值，政府部門要迅速掌握即時變動的民意。基層的信息怎樣迅速地讓高層知道？高層的決策怎樣迅速地適應基層的變化？要解決以上問題，以工業時代的那種組織模式去做顯然是有局限性的。
國內一個IT集團的總裁在集團發展到一定程度後覺得要決策的問題太多了，但可供參考的信息卻太少了。於是他召開了一個總裁辦公室會議，探討可不可以在企業內部形成一種逐級指揮和越級上報一致的運作模式？比如一個分公司總經理在跟集團分管領導彙報相關問題或進行請示的時候，能不能同時也抄送給總裁？如果除了班組長以外，逐級都這樣做不是可以讓做決策的人都更好地把握下一級的信息了嗎？總裁的意見得到了集團副總、集團各部門經理、分公司總經理的一致認同。大家都認為這很好，應該這樣做。文件頒布下去，頭一個月，總裁非常高興，收到了一係列的越級上報的郵件。看完以後，他知道可以越級知情，但不能越級指揮，所以並沒有因為越級知道了信息就在一些具體問題上越俎代庖。可是即使是這樣，一個月以後越級上報的郵件也越來越少了。到底出了什麼問題？
集團的總裁辦主任回憶起當時的情況，很有感觸地說：“從我當時的位置了解得很清楚，因為這樣的製度，遭受最大威脅的是中間階層。比如同樣一個信息，我作為總裁辦主任，我發給分管我的副總裁以後同時也抄送給總裁，當分管的副總裁就這個問題給總裁彙報的時候，總裁說：‘哦，這個我知道，你不用說了，我已經看到了。你有什麼解決的方法？’分管副總裁說不出話來。分管副總裁說不出話回來以後就把我叫來，語重心長地跟我說：‘我們不要用不成熟的意見去幹擾領導的決策。’他這句話一出來，我就隻能給我的直接上級發信息，不能越級上報了。”
這種製度的致命缺陷就在於沒有形成細致的規範和細致的要求。台灣企業在這一方麵做得很好。發生事故以後，它們的基層可以給三級的相關部門發送信息。大家會同研究，形成結論，執行。執行結果再給三級發，沒有什麼異議以後就形成製度。能順利做到這樣的越級上報就是因為有細致的製度規定。
而這家IT集團越級上報、逐級指揮的動議最後沒有成功關鍵在於沒有對信息進行細致的梳理、整合和管理，沒有對信息的散發程序進行細致的規定。最後總裁發現信息的反饋又回到了最初的狀態，改革徹底失敗了。這件事給我們的教訓是，當我們發現不足的時候我們不能把小孩和洗澡水一起倒掉，必須抱出小孩，倒掉洗澡水。這不是簡單的改變就可以做到的，必須進行細致的研究，製定符合實際、可操作的流程。