網絡時代中，組織與學習為什麼要結合在一起？
一是要使每個腦袋不是簡單指揮手腳動作，而是要與其他腦袋進行整合。這是傳統金字塔組織做不到的。二是要使腦袋的整合形成合力。上下一致是上和下的迅速溝通、部門與部門間迅速溝通的前提。傳統的金字塔組織做不到這一點。網絡時代係統整合的關鍵在於每一個節點都要從全局去考慮問題。三是要使所有的資源擁有者、利益相關者形成一種合力。傳統的金字塔組織中上層提供資源，下層具體幹活兒的那種模式同樣也做不到這一點。
這三個根本的局限，使我們要突破舊的組織模式，形成學習型組織的新架構。
從提高組織價值的作用考量，這種探索的根本作用是：第一，它通過新的組織架構和運行規則的變動，形成上下左右的橫向的溝通，減少大量的扯皮怠工的行為，使整個組織中上下左右各個節點配合得相對暢通。上層固然有其權力和視野的優勢，同樣地，下層也有自己的優勢，因為下層一線對實際情況的變化具有最敏銳的感覺。學習型組織創造了一種模式，使上下優勢形成智慧的疊加。第二，今天要做成一件事部門與部門的配合並且能快速反應也是很重要的，麵對迅速變化的情況，部門間的扯皮和配合不暢的問題越來越突出。新的組織運行規則能在很大程度上解決這個問題。工業時代，我們已經基本解決把對的事做成的程序方法。進入網絡時代，更大的價值在於把握住做對的事。學習型組織這個新“營盤”的規則使組織在更大程度上把握正確的方向，把握新的價值。總之，進行創新是要成本的。它要求組織成員群策群力一起思考的，不是簡單的隻要上層思考就行。學習型組織這種模式創造了一種上下前後左右智慧疊加的機製。
從美國由企業率先構建學習型組織和風靡全球的對學習型組織探索的浪潮，到中國在加強執政黨建設上把學習型黨組織的構建作為提升領導力的重要環節，都從實踐角度反映了建立學習型組織這個方向的價值。當然，我們也注意到，這種全新的組織模式還是一片沒有太多競爭的“藍海”，但也是有待探索和充實規則的“藍海”。目前建立學習型組織沒有形成類似工業社會管理“泰羅製”一樣的“一定之規”。不同環境、不同組織的具體導入方法可能都不一樣，甚至可能表現出相反的行為。領導者麵對這種組織創新的挑戰，首先要明確學習型組織的原意，吃透它的精神實質，這是理論與實際相結合的前提。
一個國內高科技集團的領導關於在企業內部建立什麼組織的問題在企業內部的雜誌上寫了這樣一段話：“關於教導型組織。……有人說教導型組織不對，應該是學習型組織。我說，建立學習型組織對現階段大多數中國企業來說不合適，那是一種理想狀態。中國現階段的企業需要權威，我們職業化的教育和道德教育有缺陷，公司現在還隻能是教導型組織階段。”
怎樣看待這個觀點？
從組織的角度，他說的是對的。組織是適應提供效能，而不是先進提供效能。學習型組織當然是麵向未來的先進組織，但在現有情況下，要發展成學習型組織可能還要經過教導型組織的過渡階段。但我們不能因此而否定學習型組織的價值和意義。在一種新的文明折光下，舊的組織將改變自己的顏色。對學習型組織的探索，從各個角度，各種不同性質的組織，都具有方向的價值和意義。而我們要找到先進與適應的平衡點，就必須對學習型組織的原意有相對深刻而又準確的體驗。
20世紀90年代的管理大師彼得-聖吉，其代表作《第五項修煉》提供了一套使傳統企業轉變成學習型企業的方法。這奠定了學習型組織的係統框架。
學習型組織第一次付諸實踐是在美國福特公司。
2005年10月底，在北京釣魚台國賓館會議廳，《中外管理》雜誌召開了官產學研討會。他們請了學習型組織的二號人物尼克-讚紐克來談學習型組織。因為學習型組織的第一次實驗就是在他的指導下在福特公司進行的。因為隻有半小時的演講，尼克-讚紐克對學習型組織的闡述是通過一個故事來進行的。他說福特公司的一款新車設計，時間過半，經費過半，發現難以成功時，他就向董事會提議，引進學習型組織的管理模式，爭取使這個項目起死回生。引進學習型組織管理模式後，在規定時間、規定的預算內，福特公司設計了一款在市場上創造全新價值的新車，帶來了豐厚的利潤。緊接著，他說，成功以後，記者采訪新車的設計團隊，問道：“你們在學習型組織工作，與在過去的組織工作有什麼不一樣？”員工回答說：“那完全不同，從來沒有這種情況，經理願意不做聲地聽我們說半個小時。”這個例子非常感性，但它一下子揭示了學習型組織的價值。
對學習型組織的由來和功能我們要進行解讀就在弄清其原義的基礎上再進行消化吸收和與具體實際的結合。
學習型組織的提出是一個過程。成熟的標誌是麻省理工學院的教授彼得-聖吉的《第五項修煉》（1994）的出版。他獲博士學位後與學院的工作夥伴和企業界人士十幾年致力於新型領導、管理、組織的研究，將係統動力學與組織學習、創造原理、認知科學、群體深度對話與模擬遊戲融合，發展出一種人類夢寐以求的組織藍圖，即人們得以由工作中得出生命的意義、實現共同願望的“學習型組織”。聖吉是通過提出五項修煉的理論構架構建的。這就是自我超越，改善心智模式，建立共同願景，團隊學習，係統思考。關於這五項修煉理論構架的整合作用，他用了一個飛機發展的形象比喻。
美國的萊特兄弟在本世紀初就發明了飛機，但人成規模地飛上天，是在今天被波音兼並的麥道公司推出DC－３客機之後。麥道公司第一次融合了五項重要的技術：可變間距螺旋槳、伸縮起落架、一種質輕鑄造而成的機體構造、輻射狀氣冷式引擎和擺動副翼。這五項新技術的結合，使飛機由發明進入到商業模式，給人類真正帶來交通的革命性變革創造了價值。
將五項修煉綜合起來形成組織，塑造成一種可以達到新目標的高效能的管理模式，這是聖吉的貢獻。學習型組織創造了一個整合人的大腦而不是手腳的新的高效的係統。這個係統對組織是人謀生的手段的傳統觀念進行根本的轉向，提出通過新的模塊的拚裝組合，讓人在工作中活出生命的意義。
學習型組織模塊之一——係統思考。駕馭全局的能力是領導者的突出能力，但學習型組織要求每個組織成員都退出“螺絲釘”的淺短視野，在領導者的引導下同樣站在部門全局、組織全局進行思考，如升降機般向上縱覽全局，向下則沉潛實務，在係統中思考，在全局中執行。麵對工作的目標和任務，我們往往是從眼前的和局部的情況做出反應。行動後遇到其他方麵和未來的變化的障礙後退回來再試。在互聯網時代聯係越來越緊密、變動越來越大越來越快的背景下，效率的低下和資源的浪費就凸顯出來了。係統思考整合資源成為學習型組織的第一模塊就是在這樣的背景下產生的。係統思考不是什麼新的東西，人們隨著實踐經驗的豐富，知識的積累這方麵的能力會不斷提升。關鍵的問題是能不能通過明晰的理論和工具，大幅度減少實踐磨煉交學費的代價？