係統思考理念，有具體的係統基模和模擬訓練軟件，可以使人動態仿真地改變自己側重局部、眼前思考的局限性。從對現狀隻做反應轉為根據現狀創造未來。係統思考有三個關鍵：不斷增強的回饋，反複調節的回饋和時間滯延。許多因小失大、貽誤全局的錯誤往往是由於缺少跟蹤、反饋、彙報及調節而做出的輕率決策。領導者若能從製度及非正式規則上強化這些環節，從信息上輔助執行者的判斷，從理念上教導團隊成員的全局觀，則能大幅減少決策失敗、執行不力的風險。不斷增強的回饋是指讓我們設想一個行動出來後的預後變化的估計，與相關方的模擬互動，反複調節的回饋是在這個基礎上的方法和做法的調整，時間滯延是指我們設想行動的後果在未來會有什麼變化，並用新語言來對變化進行模擬和預測，通過一係列基模把現實中大量非規範的、不可重複的現象放到大係統中進行考察、演示，培養領導和管理者係統思考的觀念。
學習型組織模塊之二——自我超越。自我超越來自於宗教的頓悟理念，這裏的意思是組織通過一係列的設計環節，讓人在不斷澄清並加深個人的真正願望的基礎上，引導成員自覺使個人願景與組織願景相互一致。
自我超越要把握兩個關鍵點。第一，自我超越是組織設計的。常態中人們往往直接考慮的是我要做什麼，這對我有什麼好處，從而決定自己的態度和時間精力的投入程度，因此個人目標與組織目標執行起來往往是分離的。要達到兩者的一致，組織應搭建一個溝通和坦誠的平台與渠道，如通過座談、內部網絡、業餘組織活動等方式讓團隊成員暢所欲言，把個人的願望說出來，傾聽並整合大多數個體的需求。關鍵一是要排除個人的各種顧慮，讓大家敢說話、說真話；二是特別要注意引導個人意識到長遠利益對眼前利益的超越、全局利益對個體利益的影響，從而學會適時擱置眼前利益與切身利益，意識到利益點的相互之間的配合和溝通的重要；三是進而引導個人認識實現目標的組織因素和組織作用。這裏的核心在於區分表麵需求與深層需求，探索、明晰個人的真正願望。第二，切忌將領導者自己對現狀判斷所形成的組織願望直接、簡單地強加給整個群體。它要求領導者改變把下級當做機器，“我說你做，我打你通，我按按鈕你運轉”的這種表層關係，創造條件讓下級不斷澄清自己個人的願景，充分發表自我的立場。再巧妙地整合個人願景提升為組織願景，讓大家覺得“這就是我想要的”。這就是學習型組織與傳統組織最截然不同之處。
學習型組織的模塊之三——改善心智模式。“心智模式”是根深蒂固於心中，左右著個體對世界、社會、企業、領導者的價值判斷，深刻地影響個體的行為模式。在具體工作實踐中，個體心中的道德邊界及衡量尺度決定什麼可以做、什麼不可以做，決定了“精益求精”還是“及格萬歲”的心態，也決定了個體工作績效的優劣乃至影響組織業績。
把鏡子轉向自己，是心智模式修煉的第一步。領導者首先要檢查自己的觀念模式與變化相不相容。從大勢與現狀的對照中把握變化的趨勢與時機，克服自己的誤區。人的心智模式主要是由經驗形成的。人們在實踐中根據成敗得失決定自己麵對未來情況的抉擇，奠定自己的言行舉止規範。然而，經驗是最好的老師，也可能是最大的桎梏。麵對變化的世界，過去的成功做法，未來未必成功；過去失敗的做法，未來未必失敗。一個善於把握市場商機的人，在我國上世紀六七十年代可能會因犯“投機倒把”罪而被關進監獄，在上世紀八九十年代他卻可能成為嶄露頭角的企業家。固守經驗本身就是一種死板的心智模式，在創新與超越創造價值的年代，領導者的心智模式往往需要善感、善悟與善變。
在這個每天都在變化的世界裏，我們要隨時審視自己源自於過去的經驗，對現狀的變化要有敏感的觸覺，對反映未來變化的趨勢性現象要有深入的解讀。人改善心智模式在過去一般是在非常時期，個人遇到大喜大悲的事情、環境發生重大變動、個人命運遇到重大轉折時對自己的觀念、行為進行的反思、調整。今天我們要常懷“空杯”心態，不斷創造機會使自己“歸零”，沉到底處看世事沉浮。
學習型組織的模塊之四-——共同願景。共同願景是組織群體共同的遠期的願望，大家願意努力達到的圖景。共同願景越是激勵人心，領導者的牽引力就越強，學習型組織的障礙和成本就越低，創造的價值就越大。學習建立“共同願景”的關鍵是放棄願景總是由高層宣示，或者是來自組織製度化規劃過程的傳統觀念。
建立共同願景要善於通過群體互動聚集個人願景，必須啟發組織群體每一個人內心的真心意願，使人們“向內看”，發現自己真正的目標。而不是領導者簡單地把自己個人的意願強加給群體。所以，共同願景是在群體互動中逐漸形成的，要在群體互動中完善每個人的個人願景，而後建立共同願景。
學習型組織模塊之五——團隊學習。學習不隻是業務的培訓和升級，不隻是谘詢外腦的引入，更在於領導者要創造機會讓下級說話，傾聽他們的聲音，與被領導者一起互動共同達到對目標和任務的共識。組織中每一個人的智商都在120以上，為什麼有時候集合在一起，整體的智商卻隻有60多一點？團體學習告訴我們應該如何去避免這種困境。它主要包括“深度會談”與“討論”這兩種運用。“深度會談”要求先暫停個人的主觀思維，用心聆聽、體悟別人的看法與想法，聽到它心底的聲音。“討論”則是提出不同的看法，激發交鋒，在爭論中升華對問題的認識。
學習型組織的五大模塊，各自的功能指向不同，他們之間又有著內在聯係，係統思考是履行其他模塊的基礎，隻有展開視野全麵考慮問題，才能達到在學習中工作的目的；自我超越是在係統思考基礎上，突破自己對個人願景的認識，它與改善心智模式模塊，是從不同側麵，克服舊有的局限和定勢，共同願景是在前兩個功能模塊達到的基礎上，達到個人願景和組織願景的統一，團隊學習是貫串前四模塊始終的一種協助達到目的的方法。另外，學習型組織的一些重要觀點也是我們在構建網絡組織過程中需要不斷融會貫通的，例如，學習速度要大於變化速度；學習工作化，工作學習化；學習力是組織的重要能力；在學習型組織中，領導者的角色是設計師、仆人、教師，等等。