再者，過去成功的製度並不能保證在未來也成功，過去失敗的製度不等於在未來就沒有價值。更值得警惕的是，製度的控製很可能扼殺創新的探索，很可能泯滅創造性的行為，泯滅人們對未來新的方式的探索。很有可能這些被扼殺的行為恰恰是我們進入網絡時代以後創造價值最需要的東西。
進入網絡時代以後，人們逐漸開始質疑，提升組織的價值和效益方式難道就隻是製度的完善再完善、細化再細化？製度執行的力度越強就一定越好？甚至有製度就一定比沒製度好？人們朦朧地感覺到對製度的作用不能絕對化，它有好的一麵，也有不好的一麵。麵向網絡時代我們要抱出製度好的一麵的“小孩”，倒出不好一麵的“洗澡水”。就從工作的一般現象來看，我們也可以發現這種微妙的變化。有時在沒有製度的時候，遇到事情所有人都積極去做，但有了製度以後，大家都認為這“不是我的事”，“不要把筷子伸到別人的碗裏”，這種“事不關己，高高掛起”的現象是網絡時代整合價值最大的瓶頸和障礙之一。
在社會價值產生漂移，即分解勞動、大規模生產已經產生局限性以後，在多樣化、個性化、分眾化和瞬時化的價值變遷過程中，工業時代形成的一整套以控製為目的的製度已經遇到越來越多的瓶頸。怎樣在網絡時代既發揮製度的作用，又減少製度的局限？這就要求我們認真研究製度的變化趨勢。
網絡時代，價值產生漂移，腦力勞動與創新成為企業創造價值的引擎，一些嗅覺靈敏的企業衝在了製度創新的最前沿，開始思考製度引導對創新的價值。
一家網遊公司的高層希望加強公司的創新能力，如果按照工業時代的慣例就是專門成立一個創新部門來推動，但是一旦成立了這個專職部門，按照工業時代的分工思維定勢，所有其他部門都覺得，創新就是這個部門的事了，這就陷入了形式主義創新的怪圈，離全員創新的理想越走越遠。
IT企業開發一個新產品，往往牽扯到工程部、市場部、采購部等多個部門，各個部門各有出發點和價值觀所在。工程部的工程師考慮的是技術的可行性與穩定性；市場部更多地從市場需求與賣點出發；采購部則更多地考慮如何降低原材料成本。如果沒有從激勵製度下手，而是單設一個創新部，各部門就會覺得創新不是我的事了，反而給了各部門推卸責任的借口。其實，最典型的創新就體現在體育競賽中，世界冠軍的榮耀舉世矚目、風光無限，還能得到高額的獎金，體育競賽在製度上創新正是基於這種“榜樣的力量是無窮的”的創新引導模式。它讓無數運動員前赴後繼、不斷超越。企業的製度創新也一樣，就是要做到讓全體員工都想著要當“冠軍”。關鍵是領導者能否建立一整套“競賽規則”，創造一個全員參與的“競技舞台”，創造出一種競賽氛圍，讓全員為之熱血沸騰，提供或物質或精神的激勵條件，讓“冠軍”實至名歸。
企業的創新並不需要專職的創新部門，而是需要我們的企業家去思考，我們需要的創新是什麼？需要達到哪些目標？企業對創新的獎勵又是什麼？
腦力勞動、複雜勞動和高級勞動整合的規律與工業時代把複雜勞動分解為簡單勞動的規律完全不同。工業時代是過程導向，通過設崗定責任、明確流程、簡化步驟來創造價值，而網絡時代是結果導向，隻要能實現創新，一切幹擾創新的障礙都可以被打破，任何可以帶來新價值的激勵條件都可以承諾。
微軟為了保證創新不受幹擾，授權他們的創新專家小組可以完全獨立於最高管理層和人事部門。他們可以雇傭任何他們認為需要的新職員，收購任何他們判斷有價值的新技術。這是微軟從製度上保證創新不受官僚主義規則幹預的積極措施。在職級激勵方麵，微軟實行低基本工資、高業績獎的方式，完全按照個人的創新能力來決定行政級別和獎金。比如一位開發員能做到編寫代碼準確無誤，並且可以基本應付單個項目時能升到12級，12級人員通常就可以對項目有重大影響；而當員工的創新工作有跨商業單位性質時，就可以升到13級；當創新的影響跨越部門時，則可以升到15級。微軟鼓勵創新的製度是高度引導性而結果導向明確的。