在工業時代，企業內部大法——製度的製定體現企業所有者的意誌，是企業的“家長”——老總說了算。這種製度決策導向是自上而下的、層層貫徹、無條件執行的，企業的“家長”也在這種高度體現自己意誌的製度成品中找到了控製組織的安全感。可以說在工業時代，製度“小孩”是企業“家長”的傳聲筒，但這個維護少數高層利益的“小孩”並不成熟，充耳不聞來自多數基層的聲音。當工會組織發展起來以後，製度“小孩”在“家長”的授意下開始轉型，下層的員工開始有機會對製度“小孩”倒倒苦水、提提建議，但製度“小孩”隻是“聽得多、做得少”並沒有改頭換麵，沒有改變權力自上而下傳導的方向。
網絡時代的到來使傳統的“遊戲規則”悄悄發生了改變，越來越多的企業“家長”開始涉足腦力勞動、複雜勞動和高級勞動密集化的行業，這就要求製度引導“小孩”破除過去製度控製的桎梏，不是從組織目標的需求製定製度，而是傾聽並體現組織成員的意誌，在確立引導製度上下工夫，達到自下而上的製度創新價值的統一。
美國著名的有機食品超市——全食超市，每個分店的員工都被賦予了重要的製度話語權，他們有投票權決定新來的員工在實習期滿後的去留，因為如果留下了一位受歡迎、被認可的同事，工作將是更愉悅、更輕鬆的事；他們同樣有權決定自己分店的貨品要怎麼擺設、原材料從哪裏采購，這讓他們覺得超市就是自己開的一樣，他們對市場的判斷有了用武之地，這在其他傳統超市都是不可能實現的製度，他們自下而上的製度引導讓公司的管理輕鬆而卓有成效。
同樣，在多年被譽為最佳雇主的Google，公司的製度不完全是CEO說了算，而是本著“滿足員工的所有需要”的管理宗旨，通過自下而上的員工訴求來決定，因而當有員工提議修一個遊泳池時，Google馬上就照辦；當有員工希望寵物陪在身邊時，公司用製度給予滿足；當員工希望有私人時間時，Google用製度保證每個人可以在上班時間的20%做感興趣的事。當員工抱怨主管幹涉太多總是否決工作創意時，Google就削減管理層級，形成一個高管負責近200個員工的高度扁平化管理。Google自下而上的製度引導，讓員工感受到組織對成員的尊重與人性化關懷，讓高層聽到阻礙員工創新的瓶頸所在，並無條件用製度來矯正和落實，從而用製度引導實現無障礙創新的價值，為公司帶來引領業界的地位與回報。
其實，這個世界一切都在變，隻有變是不變的現實情況下，每一個人不管是自覺還是不自覺都在想的是：“我怎樣在變化中取得更大的價值？”領導者必須善於把握住這個人們追求變化價值的潛在需求，使它顯性化。員工的部分直接追求哪怕是勞動密集型企業也是可以吸納和形成製度的。比如員工工作台前的標語，把它更換成員工自己對工作的體驗，就遠比公司的標語和董事長語錄要好得多。因為董事長的榜樣力量，人們不會從董事長的付出去考慮，而是從“你得到了我沒得到，憑什麼你對我提出一樣的要求”去考慮。所以，今天企業所謂的執行力問題、所謂製度不能貫徹的問題，核心在於你要員工遵循的製度沒有找到製度給員工帶來價值的“橋”和“船”。