以奧巴馬當選美國總統為例，按照曆史常態，“宰相必起於州郡，猛將必發於卒伍”，奧巴馬並不是傳統意義的州郡或卒伍，但為什麼沒有當過州長、隻有參議員經曆的奧巴馬會被美國人民推選為總統？為什麼沒有深厚的背景、也有不少毛病缺陷的他被選為國家的代表？為什麼他不像工業時代以往的權威人物那樣隻有光明沒有黑暗？如今美國人民的選擇反映了這樣一種趨勢：希望選擇一個能感同身受了解他們的人，希望選擇一個知道他們的價值的人，因此他們選擇了這個用“YES，WECAN！”（是的，我們行！）號召大家麵向21世紀發揮自身價值的人。
價值激勵不同於獎懲激勵，傳統的激勵大多隻照顧個人的物質需求，並不關注個人的精神需求；隻服務於組織的目標，並不關注個人的自我實現；隻限定了個人的行為規範，而不鼓勵個人突破常規。價值激勵的前提是明晰組織目標的最大價值點，進而分析與凝聚能與組織目標疊加的個體價值點，並運用組織的優勢為滿足個人價值創造條件，從而為組織價值的實現提供最大的成功概率。
價值激勵有三個區別於工業時代獎懲激勵的特點：
第一，努力讓員工在工作時間活出生命的意義。獎懲激勵是把個人生命價值與組織目標割裂開來，“上班我隻用你的手腳，生命意義你拿著錢回家想去”。而腦力勞動、高級勞動、複雜勞動相對於簡單勞動、手腳勞動最大的區別在於，它必須讓勞動者用心、用腦，能用心用腦就必須自覺自願，必須覺得“我的工作是我生命意義的一部分”。
第二，尋求個人價值與組織目標的疊加點。它排除了要滿足個人價值，必須把個人想法和興趣意願放開，按照組織規定去做的中間環節，而直接問組織成員：“你個人的價值是什麼？按照你想的做組織可以為你做什麼？這樣做又可以給組織帶來什麼價值？個人和組織的價值如何結合？這樣你在給組織帶來價值的同時自然可以給個人帶來更大的價值。”
第三，組織重新審視價值的內涵。這要求領導者對價值有全新的認識。價值有使用價值和社會價值之分。使用價值往往牽涉到衣食住用行，至少是食可果腹，衣可保暖。傳統的激勵模式認為價值就是物質、金錢與福利，而價值激勵是一手抓使用價值，一手抓社會價值，更多地探索與關注個體的社會價值。
曾經有這樣一個試驗。
一位EMBA班的培訓師讓學員拿著一百元人民幣到地攤去，從衣服、鞋子到手表把自己全身武裝起來。結果所有人基本都在一個半小時內完成了任務，每個人還穿出了自己的特色。
而另一個案例則與之形成鮮明的對比。
一個事業有成的年輕人娶了一個銀行行長的女兒。他的嶽父想把他帶進國際金融圈，給了他60萬元叫他去買衣服、鞋子，他費了好大力氣才把60萬花完。一身頂級的西裝、襯衫、領帶、西褲和皮鞋。他嶽父一看，覺得還是差強人意，摘下一塊價值40萬的OMEGA手表讓他戴上，這才勉強達到了要求。
在以上兩個案例中，後者與前者相比，物品在使用價值上沒有太大的區別，但社會價值就不一樣了。後者中的一百萬無非是達到一個目的：進到富人圈以後讓人有一種同類的感覺。
今天價值激勵為什麼可以代替獎懲激勵？關鍵就在於人在生存的保障滿足以後，直接追求的就是感覺好。這給領導的啟示是：不在於你給多少使用價值，而在於滿足了多少人們社會價值的需求。
激勵的實質是個人需求的滿足。人在社會上對“權、錢、財、色、名”都有需求。網絡時代與工業時代的激勵根本不同在於，工業時代的激勵總體上是一種事後激勵，事情做出來後再給予獎勵；而網絡時代的激勵是在於對價值判斷以後的事前激勵，事前覺得有價值先給予對方激勵，從而讓對方更有信心地去實現價值。
我們回憶抗日戰爭、解放戰爭，那些革命前輩在心中的願景驅使下，拋棄了個人得失與生死，經受今人難以想象的痛苦與折磨，這是特殊的革命年代賦予他們的特殊價值和特殊使命後的激勵結果。
今天的領導怎樣做到價值激勵？關鍵在於要有讓追隨者跟從的理想。而這種理想怎樣讓人有感覺、有體驗、願意追隨？其中的基礎和關鍵在於行為。
網絡時代的領導如何用行為實現對追隨者的價值激勵？
第一，引用李嘉誠的一句話：“多用拇指，少用食指。”任何一個生命都是經過幾十萬年的演化而來的，都有值得肯定的閃光點，即使是一個身體有缺陷的人。作為網絡時代的領導，越是對缺點突出的人，越要發現他的長處。因為一個各方麵素質很全麵的人，對他激勵的難度遠比對缺點突出的人要大得多。因為在某種意義上，全麵的“優等生”已經實現了許多個人價值，他始終活在別人的表揚和讚賞中，他生命中有強烈衝動的需求和價值點已經不多了。而對待一個毛病缺點很多的人，發現他的優點，對他豎起大拇指，能極大地觸動他，增強他的自信，他的感覺是很強烈而深刻的，激勵的效果也更顯著。