有一位幹部培訓師的親身經曆很值得我們思考。
他回憶說：“記得在一次女性幹部培訓的課堂上，我注意到坐在最後一排的一位中年女學員，臉色非常憔悴，半邊臉像動過手術。但當我提到一個領導學的觀念時，我注意到她眼前一亮。於是我就適時提出一個相關的問題，請她互動交流。果不其然，這位女同誌說出了一段非常精彩的話，引發全班的女同學回頭關注，投以讚賞的目光。下課後，這位女同學還主動要求購買10本我的相關著作。在交流中我得知，由於癌症她剛動了手術，剝離了半邊臉部及身體的部分肌肉，在這樣的變故之後，她覺得自己要活出生命的意義，恢複上班以後就要來學習培訓，提升自己。從她大病初愈就來學習並在後來積極購買我著作的行為，我體驗到激勵不是錦上添花，激勵真正的價值在於雪中送炭。”
因此，領導者在考慮激勵的時候不妨對有缺點的人甚至是討厭的人多送送“炭”，多豎起大拇指。這是從行為進行價值激勵的第一個關鍵點。
第二，有句話說得好，“挺起脊梁放平心，心底無私天地寬”。領導承擔著重大責任，失敗了要負全責，成功了要分享。在這種情況下，很容易多批評、多監督。但領導者真正要把負責的事業做到成功，必須是被領導者一致對領導者負責。因此，領導的行為不僅僅是監督和批評，而是要多聽、多問。問到被領導者的想法與領導者的想法一致為止。如果無法一致，就要多聽。因為下級有下級的難處，領導也有領導的難處。在激烈的矛盾衝突狀況下，領導的多聽、多問是對下屬的尊重，這樣做才更容易獲得理解和一致，才能把鬥爭和博弈的副作用減到最小。
第三，嚐試在困難時多說“我”，成功時多說“我們”。領導說“我”比較多，甚至覺得理所當然，因為“在這個平台，我要承擔責任，我不說‘我’，我不負責誰來負責任？”記得福耀玻璃董事局主席曹德旺說過一句話，“一個事業的失敗，95%責任在於領導。但是成功以後要善於分享。”所以，困難的時候說“我”能讓大家體驗到領導者肩上沉甸甸的責任，體驗到困難不僅僅是領導的困難，而是組織的困難。如果組織沒有前途，個人難免“城門失火，殃及池魚”。讓組織成員都體驗到困難，才能群策群力，眾誌成城，共克時艱。這樣才能形成戰勝困難概率最大的態勢。而成功時則要多說“我們”。成就感的分享是對群體激勵的最有效方法。
第四，嚐試換位思考。毛主席曾說一句話，“甘當群眾的小學生”。毛主席是中國曆史上“可上九天攬月，可下五洋捉鱉”的一位偉大領袖。但今天在公開場所留下毛主席筆跡最多的一句話是：“為人民服務。”
對於領導者來說，不要輕易地認定下級沒文化，不要以為下級水平不如你，因為下級的人數遠遠多於你。領導的理念和價值能否實現，關鍵還在於這些看上去不起眼的下級，他們是否能認同你。
人什麼時候才認同別人？
曾經有一位很有魅力的女企業家在結交一位她認為有價值的人時說了一句讓我們感觸很深的話：“不在於我認識多少人，而在於有多少人認識我。”
事實恰恰相反，“多少人認識你”取決於“你認識多少人，你為多少人的利益服務，你為多少人帶來價值”。所以換位思考、“為人民服務”是領導的真諦。
第五，嚐試說“按你的意思辦”，而不是“按我的意思辦”。領導常說“按我的意思辦”很正常，因為責任使然。但真正責任的到位和執行，必須體驗在第一線幹活的人，因為他的價值點和長項在那裏。21世紀是創新創造價值的世紀，是每個生命迸發出自己的價值從而給組織創造價值的世紀。發揮領導智慧不在於多說“按我的意思辦”，而是多說“按你的意思辦”。
第六，多說“能幹什麼”，而不是“不準幹什麼”。一件事情的成功有一千個理由，一件事情的失敗可能隻有一個理由。領導經常說“不準幹什麼”是根據領導的經驗判斷。但是規定這樣那樣的“不準”，就好比“按下葫蘆浮起瓢”，單純“不準”是難以徹底防範的。正所謂“花花轎子人抬人”。你尊重他，他更敬你一分，多說“能幹什麼”，即使是“不準”的規定，也應該先進行肯定，在肯定的基礎上講清如果“準”有什麼後果，讓他自己領悟到“不準”的必要性，讓“不準”成為自覺的事，讓“能做”成為激發活力的源泉。
第七，無論工農商學兵、官產學媒領域，領導都要負責任，對許多關鍵環節和事業全局都要把握和負責，這是許多領導常說“不”的原因。網絡時代，說“好”比說“不”更有價值。
良好的主觀願望怎樣變成大家認同的事？
它要求領導修煉自己的行為。領導的價值激勵，不在於給別人什麼，而在於讓人感覺到什麼。每個人的價值觀感都不同，下級感覺到你為他好，利益相關者感覺到這是雙贏的事，上級感覺到你是負責任的，一切問題就都能水到渠成、迎刃而解。