導論
本章圍繞傳媒戰略管理的一些基本問題展開討論，從而為全書的展開奠定基礎。與眾多企業戰略管理著作不同，本書關注的是中國大眾傳媒這個特定行業如何進行戰略管理，需要把戰略管理的經典理論與中國傳媒產業進行結合。為此，本章首先以討論大眾傳媒產業特征為邏輯起點，力圖對大眾傳媒獨一無二的產業特征——二次銷售的盈利模式進行說明和闡釋，對大眾傳媒業的核心產品——信息產品的四個特性進行分析，在此基礎上進一步探討在“事業單位、企業化管理”的管理方針下，中國大眾傳媒業的一些獨具特性。
接下來我們討論了經典戰略理論對戰略管理內涵的界定，結合中國大眾傳媒個性特征，從而給出傳媒戰略管理的定義，並在此基礎上討論了傳媒戰略管理的三個核心內容以及體現在這些核心內容背後所運用的兩種分析方法——常規性方法以及自發性方法。
案例1中國廣播電影電視集團的發展戰略
中國廣播電影電視集團堪稱我國規模最大、實力最強的傳媒集團，集團主要由中央六大媒體合並而成。本案例研究了該集團的性質、成立背景、發展戰略以及整合後所麵臨的難題。
2001年12月6日，中國廣播電影電視集團正式掛牌宣告成立，集團的主要成員單位有：中央電視台、中央人民廣播電台、中國國際廣播電台、中國電影集團公司、中國廣播電視傳輸網和中國廣播電視互聯網等，業務範圍涉及廣播、電視、電影、傳輸網絡、互聯網站、報刊出版、影視藝術、節目製作銷售、科技開發、廣告經營、物業管理等多方麵領域。成立時有員工兩萬多人，固定資產214億元，年總收入110億元。集團的戰略目標是，用五年時間發展成為“國家主力、亞洲一流、世界前列”的巨型傳媒集團。
集團的性質
國家廣電總局局長、廣電集團管理委員會主任徐光春對外宣布：
“集團是以事業單位為主體的，比如中央電視台等三大台，結合電影集團公司、網絡公司這些公司組成的，實行企業化運作，它是一個事業性質的集團。”
成立背景
從醞釀到正式成立，其間曆經了兩年之久，國內外日趨嚴峻的競爭形勢終於催生了這個巨無霸的問世。
境外大鱷的威脅。中國加入WTO後雖暫時不允許外資進入電台、電視台、廣播電視網及電影製片廠，但卻允許每年進口20部外國電影，允許外資參與建設和經營電影院，允許引進境外廣播影視節目，允許中外合作製作廣播影視節目，允許境外衛星電視頻道在境內某些地方落地。AOL時代華納、迪斯尼、新聞集團、貝塔斯曼巨型媒體集團都正在積極地通過多種渠道進入國內傳媒市場。國際傳媒巨頭的威脅是國家廣電總局下決心變革的直接動力。2001年3月，廣電總局廣播影視信息網絡中心主任陳曉寧發出警告：“不能再等了，再等我們就會失去產業發展的機會，就會被市場經濟淘汰。”
小舢板危機。中國廣電單個個體的力量太薄弱，是一個個的“小舢板”。實力最強的中央電視台在國際上僅排名第50位，而2000年美國維亞康姆集團僅旗下的MTV電視網的收入就接近50億美元；1999年，中國電視節目出口數額為1000萬美元，這隻相當於美國大片《泰坦尼克》發行收入的1/200。集團的構想是在外資媒體大鱷們進來之前，自己先組成一個“航空母艦”來抵禦他們的進攻。
發展戰略
集團的發展戰略是“強化優勢產業、扶持弱勢產業、改造傳統產業、發展新興產業、重視高新產業”。
強化優勢產業。指發揮電視優勢，以電視為龍頭帶動集團發展。集團希望通過整合以中央電視台為首的各下屬單位資源，組建廣播影視節目製作總公司，不僅為中央電視台提供服務，同時大力開發付費電視和影視衍生產品市場，使節目經營成為集團收入的主要來源。
扶持弱勢產業。指廣播和電影等業務。廣播以中央人民廣播電台為核心抓廣播節目的改革和覆蓋；電影的重點則放在跨省院線的組建和電影高科技上。
改造傳統產業。對一些老電影廠進行改造，使其轉換成為廣播影視節目的製作基地。不過他們仍然保留原有品牌，作為獨立核算單位，承擔經營責任。
開發新興產業。重點是發展廣播影視網絡，以中廣影視傳輸網絡有限責任公司為龍頭，聯合各省傳輸網絡公司，把全國有線電視傳輸網絡整合成一張網絡。同時開發視頻點播、數據廣播等網絡業務，使其盡快成為集團新的經濟增長點。
重視高新產業。重點是推進廣播影視數字化、網絡化，積極開展有線數字電視、地麵數字電視。
整合之路任重道遠
集團認為實現戰略目標的關鍵在於加強內部整合、優化資源，形成集團規模運營效應，為此集團將對所屬單位實行人事統一調配、財務統一管理、資源統一開發。然而集團的成立完全是靠行政手段的“拉郎配”，資源整合談何容易。以集團的核心組成單位——中央電視台、中央人民廣播電台、中國國際廣播電台三大台為例，雖然都是新聞單位，但各自業務模式不同，管理機製不盡相同，很難在短期內達到資源配置的最優化。