每換一任總編，中下層的領導班子也徹底大換血，廣告的經營管理製度也相當混亂，缺乏可持續性。有一任總編居然規定“廣告費可以給客戶打2折”。曾經一段時間，有一屆領導班子的三名重量級人物在惠州分別建立了自己統領的招攬廣告的辦事處。
財務管理方麵也是漏洞百出。經緯實業公司的老總曾帶上《惠州晚報》的兩個主要領導，三家人一起去博羅縣湖鎮的度假村遊玩，而當時的大部分員工已經數月未發工資。更有甚者，有一總編輯赴任時帶來5個保安，為安置這些人，他將報社的策劃部撤掉改為保安部，並給保安開出了1800元的月薪，而一般員工隻能每個月領取300元夥食費。
早在1997年，《惠州晚報》就不能按時發放員工工資。在這樣的工作環境中，許多業務人員紛紛離開了《惠州晚報》，轉投其他媒體。
由於經營管理混亂不堪，人才大量流失，《惠州晚報》很快陷入困境。報社入不敷出，財政赤字急劇膨脹。1998年，報社幾乎無力購買新聞紙，已到停刊邊緣。
隨著時間推移，《惠州晚報》幾近癱瘓，多出一天報紙便意味著多增加一筆債務，淨資產與債務相比已相去甚遠。1999年中期，《惠州晚報》被迫停刊並不得不自行向惠州市中級人民法院申請破產。
《惠州晚報》的教訓
當報紙發展遭遇資金瓶頸時，中國報業正在探索的一條新路是：
尋求與資金充裕的實業界合作。《經濟觀察報》、《21世紀經濟報道》、《京華時報》的成功運作已充分證明這應該是一條可行之路。然而，《惠州晚報》卻因此走上了毀滅之路。
《惠州晚報》戰略性錯誤就在於：把報紙拱手讓給企業經營。主要領導基本上由經緯實業公司來任命，由企業任命的大多數社長、總編根本不懂辦報基本規律，甚至連報刊管理的相關政策法規都不知道。由於掌舵的領導不能把握方向，報社內部的一係列違規事件便接連發生。
《惠州晚報》的教訓還在於，沒有對合作夥伴進行全麵考察。惠州市委一位負責人在總結《惠州晚報》教訓時認為，報紙在發展過程中引進企業的經費支持須小心謹慎，要綜合考察合作對方的資金、實力和信譽，切忌病急亂投醫。
1.3傳媒戰略管理的含義
依據上文對戰略管理的論述，結合中國大眾傳媒產業特點，本書給出了傳媒戰略管理一個更廣泛的定義：所謂傳媒戰略管理，就是明確傳媒組織今後方向，並整合或協調其在多個市場上的活動以創造雙重價值的方式。
這個定義包括四個方麵的重要內容：第一，它特別強調了目標對傳媒組織發展的重要性。戰略目標處於傳媒戰略管理的核心位置，它是戰略製定和戰略實施的起點，並貫穿於傳媒戰略管理的全部過程。管理學所取得的最重要、最有說服力的研究成果是：成功的公司是那些能夠保持戰略目標一致，並將其清楚地表述，同時在相當長的一段時間內致力於實現這一目標的企業①。從哲學意義上講，戰略目標首先需要解決傳媒組織存在的價值，即澄清“我是誰”的問題。在此基礎上再對發展遠景做出回答，即澄清“成為什麼”的問題。新聞集團立足傳媒核心業務謀求發展，經過二十多年的不懈努力，終於成功構築全球衛星電視帝國版圖。而《惠州晚報》卻未能清晰回答自己的戰略目標，以至於發生了讓企業控股報紙的戰略錯誤。
第二，它特別強調把創造雙重價值作為傳媒戰略管理的最終目的。大眾傳媒具有文化產業的許多特征，對社會具有巨大影響力，因此許多西方媒體公司即便是追求利潤最大化，但它們也非常注重自己的社會形象，追求良好的社會聲譽。我國傳媒所具有的獨特性質，更決定了中國傳媒組織的戰略發展必須兼顧既能獲得社會價值，又能創造經濟價值。
第三，它對傳媒組織的市場範圍給予了關注。當今世界傳媒業盛行著“大投入、大回報”、“大就是強”的經營思想，而大肆購並、盲目追求擴張的維旺迪環球集團如今卻陷入了困境，以致不得不將原來高價購進的大量傳媒業務再次出售（詳細的分析請參閱案例6）。維旺迪環球並非傳媒業的個別案例。無獨有偶，美國在線時代華納在合並後出現了業績急劇滑坡。