2003年10月16日，時代華納集團正式將其名字中的“美國在線（AOL）”字樣刪除，重新恢複為“時代華納”；公司在紐約證券交易所的交易代碼同日也由“AOL”更名為“TXT”。這起更名事件，從而正式宣告了這場被譽為“美國規模最大”購並案的失敗。事實上，“大”並非意味著“強”。因此，傳媒戰略管理必須回答這樣的問題：“什麼樣的規模是最優的？”對市場範圍的整合，既要依據傳媒組織自身資源情況，又要綜合考慮構建競爭優勢、優化競爭關係等多方麵因素，從而對業務發展做出合適調整。
第四，它強調如何管理傳媒集團內部之間的各種業務或活動（協調與溝通）。對傳媒集團而言，戰略管理分為兩個層次：集團層戰略與經營層戰略。集團層戰略指的是傳媒集團的總體規劃，經營層戰略主要解決如何在一個具體的、可識別的市場上構築持續競爭優勢的問題①。在此需要著重指出，對於一家想創造雙重價值的傳媒集團，無論其內部正在實施哪一類型戰略，必須強調集團整體與其各個組成部分之間的有機聯係，經營層戰略在集團層戰略的框架範圍內進行，而集團層戰略的製定又必須充分考慮是否有利於增強各業務單位的實力。
總之，傳媒戰略管理的上述定義，既承認了製定戰略的重要性，又強調了實施戰略的重要性。
1.4傳媒戰略管理核心內容
傳媒戰略管理的核心內容通常包括以下三個方麵。
第一，戰略分析。戰略分析包括外部環境分析、內部資源分析以及組織目標分析等三方麵內容。外部環境分析主要探求外界環境的變化：傳媒組織所置身的外界環境正在發生什麼？將要發生什麼？經濟和政治形勢如何？競爭情況怎樣？等等。具體的分析方法與分析內容將在本書的第2章中再深入討論。內部資源分析則立足於傳媒組織的內部條件，探求內部資源的可獲得性，如人力資源情況、組織核心能力等等。而組織目標分析所涉及的則是在對內外分析的基礎上，結合傳媒組織的願景、使命以及領導風格，繼而確定合適的組織戰略目標。
第二，戰略製定。完成戰略分析以後，接下來是製定可供選擇的、合適的戰略方案，並進行戰略篩選。戰略製定應緊緊圍繞“什麼樣的戰略才是最有競爭力的”這一核心問題展開，綜合考慮能否有利於傳媒組織競爭優勢的構建？是否能幫助界定合適的業務範圍（組織規模）？是否能幫助改善競爭關係？在此要注意的是，必須使戰略製定建立在傳媒組織所擁有的專項技能上，同時又能保證傳媒組織能和其利益相關者（內部員工、廣告商、社會公眾、政府等）達成良好關係。
第三，戰略實施。把戰略真正地賦予實施，必須綜合考慮多方麵因素。
如資源情況、組織結構設計、員工積極性、某些重要關係、政府限製、尋找戰略夥伴、戰略變革的可能性等等。新聞集團能夠順利地進入亞太地區，成功收購StarTV，其戰略的推行帶有了一定的偶然性。這主要是因為，收購StarTV能否成功主要取決於中國的所有者是否願意出售它。新聞集團還試圖收購前意大利總理西爾維奧貝盧斯科尼管理的一家意大利電視公司，但這一次，卻未獲得成功。再如，雖然許多國際大型傳媒公司都已製定了進入中國傳媒市場的戰略，但該戰略的實施情況卻直接取決於中國政府的管理政策。
傳媒戰略管理所包含的上述三個領域，似乎是一個具有邏輯順序的過程，也就是說，可以把它們依次排序：首先進行戰略分析，然後製定、選擇戰略，最後把戰略加以實施。然而，僅僅按次序來理解這三個領域是片麵的。