事實上，對於一家傳媒組織來說，上述三個方麵的活動可能同時存在——在實施一些戰略方案的同時又在分析和發展其他戰略。例如，新聞集團全麵出擊，試圖進入世界的絕大多數媒體市場。在占領英國電視市場的同時又進軍美國電視領域，並製定了拓展亞太電視市場的戰略。與此同時，該公司的報紙經營戰略也極為成功。報紙業仍然是新聞集團的支柱產業。作為當今世界上最大的英文報紙出版商，集團在全球範圍發行175種不同的報紙，其中包括英國的《泰晤士報》、《太陽報》、澳大利亞的《澳大利亞人報》、美國的《紐約郵報》等。
因此，實際上，上述三方麵內容是緊密聯係、相互交織、相互影響的，貫穿於傳媒體組織運行的所有業務領域。
企業戰略理論通常認為，戰略的三個核心內容中，應更為關注戰略分析，而且戰略分析在時間上也比其他兩個方麵更為超前。一旦發現施行的戰略已不合時宜，就必須立刻作戰略調整。這意味著戰略管理從分析決策到方案選擇，再到實施管理這一過程是一個反複試驗的過程，並且帶有強烈的循環特征（它們的關係如圖12所示）。
同時必須注意的是，與三個核心內容密切相關的還有兩個附加條件：
第一，在重要預測中，傳媒組織高層管理者的判斷力發揮著重要作用。
為了盡可能地預測傳媒組織的未來，戰略管理應該包括做一些高度推斷和重要假設，這種推斷是非常重要的，但也可能存在著判斷失誤的風險。例如新聞集團決定從單一的報紙公司轉型到電子媒體公司，並相繼采取了提前開發衛星電視傳輸係統、打進美國電視市場等等重大戰略行動，都直接取決於公司所有者——魯伯特默多克敏銳的判斷力。而《惠州晚報》主管部門對合作夥伴的選擇錯誤，則把《惠州晚報》推上了不歸路。
第二，在決定戰略目標和進行戰略選擇時，傳媒組織所擁有的價值觀也會起著決定性影響。例如，新聞集團所奉行的“利潤最大化”的價值觀，促使其采取了與各國現任政府保持良好合作關係的戰略行動。
專題實例1-3《羊城晚報》的自發性戰略
麵對20世紀90年代以來廣州報業市場出現的激烈競爭，《羊城晚報》在20世紀90年代中後期采用了一係列戰略，其戰略目標是試圖重新謀求該報在廣東地區的強勢地位。這個反複試驗的過程實際上是采用了自發性戰略方法而非常規性戰略方法。
背景
20世紀90年代以前，《羊城晚報》在廣州乃至中國報業市場上扮演著領先者角色。報紙發行量一直穩步增長，最高時曾超過100萬份。報紙營業收入也非常可觀，廣告收入豐厚，並形成了獨樹一幟的嶺南風格。雖然立足於廣州市，但報紙的戰略目標是成為全國性報紙。為實現該戰略目標，報社在全國主要城市設立了記者站，要求記者身臨現場第一線，搶發全國各地新聞。同時報社又大幅度開設地方版，力圖占領廣東省各個城市。因此它的發行範圍大致分為兩塊：廣州地區50%，全國其他城市50%。
進入20世紀90年代，《羊城晚報》開始麵臨日益激烈的競爭。首先是來自其他省市報紙的競爭。與《羊城晚報》定位相似的晚報、都市報在各城市得以快速發展，《羊城晚報》必須和當地各類報紙爭搶新聞、爭搶讀者、爭搶廣告客戶。而更為糟糕的是，報紙立足的大本營——廣州市也出現了強有力的競爭對手。《廣州日報》致力於廣州市本土市場的開發，終於培養起當地人喝早茶看《廣州日報》的閱讀習慣，發行量年年增長，1994年後其廣告收入在中國報界穩居第一。
而《羊城晚報》雖然仍保持較高發行數字，但由於發行範圍廣泛，廣告收入反呈下降態勢。收入減少，而開支巨大，《羊城晚報》陷入了經營困境。為應對競爭對手，《羊城晚報》實施了一係列戰略行動。
第一個自發性戰略：自發郵發相結合
《廣州日報》率先在廣州市搞自辦發行，先行一步的結果是《廣州日報》不僅搶占了廣州市和珠江三角洲的大塊市場，而且遍布廣州市大小街頭的《廣州日報》連鎖店有效地提高了報紙品牌知名度。《羊城晚報》很快意識到自辦發行的好處，並緊隨《廣州日報》之後踏上自辦發行之路。由於《羊城晚報》三分之一的發行市場是在全國各地，單一的自辦發行方式很難滿足外埠發行需求。因此在發行方式上《羊城晚報》采取了自辦發行與郵局發行相結合的戰略。即，廣州市和珠江三角洲兩個地區主要靠自辦發行，全國市場則由郵局負責發行。自發郵發相結合的新型發行方式使《羊城晚報》能夠保持較高的發行量。