（4）差異化非常重要。爆發“發行大戰”、“收視率大戰”的一個非常重要的原因是，傳媒信息產品普遍同質化。產品或服務沒有實現差異化，就沒有辦法阻止受眾在各競爭者之間轉來轉去。反之，當各媒體都專注於其差別化市場，進行市場細分時，那麼該市場的競爭程度就較低。而當差別化程度很低時，競爭就較為激烈。這也是戰略管理非常強調定位的主要原因。
如果一家媒體可以輕易地轉換到另一家媒體服務的細分市場上，這時產業競爭就會激烈，會有很多的模仿者。比如都市報和晚報的爭奪。雖然都市報最初是以“服務性”顯示與晚報的區別，但二者的服務對象都是麵向城市市民，無論報紙產品還是所提供的附加服務均無太大區別，因此導致兩類報紙競爭相當激烈。
專題實例2-2北京報業：為生存和主導市場而戰鬥20世紀90年代中期以來，北京報業戰略環境有了很大改變。200多家報紙在此展開競爭，尤其是定位於城市市民的都市類報紙爭奪更為激烈，本案例研究了為了生存和主導市場，這幾家報紙實行了不同的競爭戰略。
20世紀90年代中期以來，200多家報紙在北京展開爭奪，這個數字比素有報業“密不透風”之稱的香港還要高出3倍多。最為激烈的競爭則主要在定位相近的都市報紙之間。市民化報紙的領先者主要是《北京晚報》、《北京青年報》及《北京晨報》三家元老，而發起攻勢、來勢凶猛的則是《娛樂信報》、《京華時報》以及2003年下半年重新問世的《新京報》三家新貴。該市場還有一家遭到忽略的弱小者——《勞動午報》。
《北京晚報》：品牌戰略
20世紀90年代中期以前，《北京晚報》一直在北京報業市場扮演著領先者角色。報紙是“中國晚報四大花旦”之一，在北京擁有著較高的品牌認知度，同時也擁有一批忠誠讀者。
《北京晚報》將目標受眾群定位為北京市16歲到65歲的市民，力圖成為一個及時、迅速、準確地為他們提供全方位谘詢和生活服務類信息的新聞載體。然而多項調查結果顯示，雖然《北京晚報》在目標讀者群中享有較高品牌認知度，但20世紀90年代中期以來該報的年輕讀者卻不斷流失，真正購買該報的大多數讀者呈老齡化趨勢。
該報運用的品牌戰略分兩步走，第一步繼續突出原有高密度信息覆蓋的主體風格，以留住已有讀者；第二步是逐步調整內容，以重新奪回年輕讀者。1999年《北京晚報》進行了較大程度的改革，版麵設置、印刷質量、人員結構都有了一定變化，兩年內發行量增長了20多萬份。就發行量而言，《北京晚報》仍扮演著領先者角色。
但是，報紙卻存在一些比較嚴重的問題：一是內部機製掣肘。改革時是老人老辦法，新人新辦法，一報兩製，管理上軌道尚有待時日；二是市場競爭激烈。由於競爭的進一步加劇，新鮮讀者血液補充不足，老讀者加速喪失；三是利潤較低。雖然有較高發行量，但廣告收入卻低於其競爭對手《北京青年報》。
《北京青年報》：銳意革新戰略
1981年複刊的《北京青年報》隻是北京市團市委的一張機關報。
20世紀90年代末期，成功轉型成為綜合性城市日報的《北京青年報》
發行量已達40萬-60萬份，廣告收入達6億元左右（人民幣），位居北京報紙首位。報紙曾因其每周320頁的厚度而被譽為“中國第一厚報”。
報紙的迅速發展得益於其所實施的變革戰略。其變革表現在以下多個方麵：
突破行業限製，向綜合性日報轉型。從“報道青年人的事”拓展為“報道青年人關心的事”，雖然前後隻是兩字之差，但正是“關心”
這兩個字，擴大了報紙視野，最終發展成為一張麵向整個社會的綜合日報。
率先推行“濃眉大眼”的版麵風格。大照片、重標題，加之擅長針砭時弊的報道，吸引了大量讀者。
做足策劃。不僅精心策劃新聞選題，追求新聞報道的與眾不同，就連報紙例行的招聘活動經過策劃也具有了新聞報道價值。
報紙結構的創新。報紙首創了“每日新聞＋深度報道＋天天副刊＋產經資訊”，並對稱日、月、星、辰四大版疊的報紙模式，對大量信息進行歸納、整理，以盡可能縮短讀者尋找信息的時間。各個專刊的開設，又吸引了同行業的廣告商。
發行渠道的創新。報社自辦發行，組建了小紅帽發行公司。
因為送報員都身著統一服裝、頭戴小紅帽奔走於大街小巷而成為北京市一道獨特的風景線。
采編工作流程的創新。2002年下半年開始實行采編分離的工作流程，突出“編輯主導”地位，並對組織結構作了相應調整。工作流程的創新有助於整合報紙資源，並有效地調動了采編人員尤其是記者的積極性。