顯然，人力資源管理應是傳媒戰略管理的重要構成。但接下來的問題是，究竟是在戰略製定後再考慮人力資源問題，還是在戰略分析階段就應把其納入統籌考慮範圍？使用常規性戰略分析方法的傳媒組織，往往更傾向於先確定戰略方向，再來考慮人力資源問題。例如，盡管20世紀80年代迪斯尼電影製片廠處於虧損狀態，但公司仍把“電影製作”作為首要變革目標，並重新組織了一支優秀的管理團隊來加以實施。而使用自發性戰略分析方法的傳媒組織，可能更傾向於在戰略發展的初期就應充分地考慮人力資源情況。
3.2.2人力資源審核
人力資源為傳媒組織構築競爭優勢主要來源於兩個方麵，一是行業中所有組織的共同方麵，例如，擁有一支高素質的采編隊伍是所有傳媒組織都應該具備的最基本因素；二是傳媒組織自身所獨有的因素，例如，《南方都市報》擁有富有創新精神和市場開拓能力的高層管理人員。為此，需要對傳媒組織所擁有的人力資源情況進行審核，以更清楚地識別其人力資源情況。
員工審核主要涉及的領域有：
員工數量及員工調整。現有人員結構、人員素質是否能夠實現傳媒組織的戰略目標？應作何種調整？當傳媒組織遭遇生存危機或謀求顛覆性的變革時，那麼，對人員的調整勢必是大規模的。例如，《生活時報》原來是光明日報報業集團下屬的一張子報，2003年下半年改名為《新京報》重新問世。作為全國第一家得到國家新聞出版署批準的媒體集團跨地區經營管理的報紙，其人力資源構成同時也發生了大幅變動。原來《生活時報》的人員隻保留一名社長，《新京報》的采編、經營、管理骨幹均以《南方都市報》輸出的幹部為基礎，網羅全國1200多名報業精英，其中采編及經營、管理骨幹500多人，都是來自精英媒體中的精英。
士氣和報酬。報酬體係、評價體係將直接影響員工的工作態度。早在20世紀90年代中期湖南電視台就開始實行欄目製片人製，用“競爭上崗”來激勵銳意改革的年輕人，“大膽啟用、權力給足”的管理政策使一批曾在基層工作的年輕人有了展現自己的廣闊舞台。考察國內傳媒業對采編人員的考核辦法，大多數媒體都很重視發稿量的考核，有的媒體更是純粹地以數量論英雄，對新聞產品質量的考核尚缺有效辦法。隻以數量論英雄，缺乏對編輯記者個性特長的考察，容易導致采編人員的短期行為。我們將在第9章進一步探討如何建立合理的激勵體係。
組織的控製結構。高度集權的組織結構有助於協調、控製和指揮，但卻很難充分調動中下層人員的積極性，而扁平化的組織結構則更多地下放決策權、自主權。因此以分權為主要特點的事業部型結構越來越受到西方傳媒公司的追捧。對我國傳媒組織尤其是傳媒集團而言，也應處理好集權與分權的矛盾。例如，文彙新民聯合報業集團實行“十個統一”的經營模式，權力高度集中於集團總部，在一定程度上挫傷了中層管理人員及員工的積極性。2003年下半年，該集團開始向分散經營轉變（更詳細的內容見第9章）。
員工招聘、任用製度。任用方式有多種多樣，目前國內許多傳媒組織往往采取“競聘上崗”來任用中層管理人員，但這種方法是有待商榷的。
一方麵，演講隻是多種選拔方法中的一種，它隻能考核應聘者的一部分能力。另一方麵，作為一種選拔方法，演講本身也有一定的不足。比如，主考官的評分結果易受主觀影響。
人力資源培訓和發展。一般來說，員工總對自己的職業發展抱有一定的計劃。如果其職業發展計劃無法在組織中實現，有可能會導致他（她）的離職。因此，傳媒組織應該設計多種員工職業發展道路，為每位員工規劃職業生涯，並指導員工的發展。
人力資源審核還包括特殊團隊的運用、員工及行業關係、人均資本投資額、職業建議在提供產品和服務中的作用等等，此處不再一一展開闡述。