在進行人力資源審核時需要注意的是：應如何讓人力資源審核更具有戰略上的意義。為此傳媒組織應從以下兩個方麵入手：一是運用成功關鍵因素法來考慮人力資源審核的選項。所謂成功關鍵因素法指的是哪些因素更能影響著傳媒組織戰略目標的實現。例如，進入21世紀，中國傳媒業雖然仍處於成長期，但與20世紀80年代至20世紀90年代中期這段時期相比，其利潤增幅放緩，此時有些傳媒組織開始關注如何降低內部成本，那麼，人均資本投資額在人力資源審核中就應占有較為重要的地位。二是與同業進行數據比較。當傳媒組織的規模較大時，應與市場領導者進行對比；當傳媒組織規模較小時，則與幾個具有相似規模的同類型的傳媒組織進行比較。
3.2.3傳媒組織文化
任何一個組織都有它的文化。組織文化是指該組織信仰、價值觀和管理方式的集合，組織文化的形成不僅來自它的過去、現在以及組織的管理者尤其是決策層，也源於員工們的價值觀和他們的目標，通常包括物質文化層、製度文化層、精神文化層三個層麵。良好的組織文化是戰略管理成功與否的關鍵因素之一。
雖然每一個組織都有其獨特文化，但仍可以把組織文化類型進行歸納總結，大量的研究表明組織文化可以歸納為四種基本類型：權力文化、角色文化、團隊文化以及個人文化①。
權力文化：這一類型主要指，組織被某一個人或少數幾個人所支配。
所有的決策都受控製中心的左右，包括組織的信仰和風格。例如，1984年至2001年期間的迪斯尼公司即表現為典型的權力文化風格，首席執行官邁克爾艾斯納大權獨攬，一意孤行，公司董事會因受製於艾斯納而喪失了它的獨立性。
角色文化：雖然最後決策仍由高級經理們作出，但該類組織在決策過程中注重步驟、係統以及適度交流。這一過程雖然帶有一定的官僚作風，但它具有深思熟慮和相對公平的優點。我國大多數傳媒組織都屬於這一類型，實行黨委負責製，由黨委成員們共同對傳媒組織的戰略方向及日常運營負責。
團隊文化：該類組織致力於完成既定的項目或任務，以團隊方式進行工作，用以解決特定的問題。這一類文化具有較強的靈活性並且對外部變化十分敏感，因此在解決小範圍問題時具有優勢。例如，電視業界廣為推行的製片人負責製即可納入此種類型。但團隊工作方式不利於解決大規模問題。
個人文化：員工僅僅出於個人目的而加入組織，對組織缺乏忠誠度。
在把以上四種文化類型運用於對傳媒組織的分析時，應注意兩個重要的原則：一是傳媒組織文化的可變性。隨著外部環境、組織成長、決策者的更換等等，傳媒組織文化也會發生變化。二是傳媒組織文化的兼容性。同一傳媒組織內有可能並存幾種不同的文化類型，例如，既可能存在著以解決某一類問題為主的團隊文化，又存在著較大規模的管理機構（權力文化、角色文化），以促進整個傳媒組織的發展。另外，當傳媒組織進行合並、兼並或戰略聯盟等拓展活動時，尤其應注意本集團與合作對象文化上的兼容性，如果雙方文化不能得到很好融合，那麼很可能導致合作的失敗。例如，時代華納與美國在線合並後並未達到預期1＋1>2的聯合效果，美國在線業績急劇滑坡，導致合並後集團股價不斷下跌。其中一個重要原因在於雙方的文化差異太大，“就像水和油一樣無法融合”（請參閱案例6）。
盡管每一家傳媒組織的文化均各有其個性，但是傳媒組織文化作為觀念形態還是有著共同的特征，考察一個傳媒組織文化優秀與否，可以看這個傳媒組織文化是否具有以下特征：
延續性。傳媒組織文化與該媒體的發展曆程相聯係，它的形成是一個漸進的過程，它一經形成，就具有一定穩定性，不會因為組織製度和經營戰略的改變而立即改變。例如，被稱作“檔案記錄報”的《紐約時報》已有150多年的曆史，自1896年其創始人奧克斯確立了“AlltheNexsThat"sFittoPrint”（刊登一切適於刊登的新聞）的準則後，而今，這幾乎成了該報的一個代名詞，至今仍每天刊登在《紐約時報》的報頭上。今天，位於美國紐約第43街的《紐約時報》總部還保留著刻有時報精神的銅牌：“阿道夫奧克斯設立了精確和負責的準繩，使《紐約時報》成為世界上最偉大的報紙之一”。
整體性。優秀的組織文化將浸透於傳媒組織的每一子係統，浸透於全體員工的價值觀中。因此有助於傳媒組織形成整體的信念和形象，以整體的力量支配每個職工的行為方式和追求目標。在《紐約時報》，“AlltheNexsThat"sFittoPrint”（刊登一切適於刊登的新聞）的準則不僅在編輯部得以貫徹，並且在廣告刊登上，《紐約時報》也堅持這一原則：保持與維護廣告高尚的格調與品位，不登欺騙、虛偽和令人誤解的文字與圖片，不登人身攻擊的廣告，不登有任何種族、宗教、性別、年齡、婚姻歧視的廣告等。每天《紐約時報》要拒絕50多個沒有品味的、誹謗人的以及類似這樣的廣告。