可接受程度。社會係統是一種動態過程。隨著社會和經濟的發展，各種先天素質、曆史經驗、現實環境因素以及未來發展目標等，都會對傳媒組織文化產生影響。傳媒組織所倡導的價值觀念隻有為全體員工不斷認同、接受才能產生作用力。反過來，媒體價值觀念一旦為員工普遍接受，員工就會自覺地維護它。例如，《紐約時報》一直以追求精確新聞為價值理念，當2003年報紙自揭造假醜聞後，報社不僅向新聞界同行和讀者道歉，同時還進行內部檢討，報紙發行人及責任總編為此召開員工大會向大家檢討工作的失職。而當《洛杉磯時報》出賣新聞的醜聞曝光後，該報社的300多名員工聯名抗議，許多員工憤而離職。
開放性。優秀傳媒組織文化具有開放的特征，它與時代息息相關，決不排斥先進的管理思想和有效的經營模式的影響和衝擊，通過引進、改造、吸收其他組織文化，增強、發展其特色文化，從而促進整體組織的成長。
雖然《紐約時報》至今一直堅持對重大事件的報道原則，但自20世紀60年代開始，報紙開始報道更加廣泛的社會學意義上的新聞，也就是關於社會的新聞，諸如人們怎樣在醫療保險、科學、休閑、音樂、體育等方麵消費他們的收入。2002年該報的世界杯報道超過以往任何一屆。其前任執行主編豪威爾萊尼斯認為，這是因為與20年前相比，《紐約時報》的讀者對國際體育賽事的興趣增加了。
專題實例3-2TOM：低成本打造跨媒體平台
以“網絡概念股”起家的TOM.COM的戰略目標是成為大中華地區最大的媒體公司。從2000年至今，公司采取大規模購並手法實施相關多元化戰略，初步構建起一個跨媒體帝國雛形。本案例著重研究了該公司如何在投入不多的情況下就實現戰略轉型的。
公司簡介
正式開通於2000年1月18日的TOM.COM，同年3月在香港創業板成功上市。隨後，公司從最初的單一“網絡概念股”向跨媒體集團邁進。現任首席執行官王兟在闡述公司的戰略目標時說，“我們致力於成為大中華地區最大的媒體公司，我們把目標瞄準了包括香港、台北在內的中國排名前20位的城市。在我們涉足的領域，我們要做到第一或者是第二。”
2002年TOM.COM總收入為港幣16.24億元，比上年增長159%，優於市場預期。其中互聯網業務收入為港幣2.56億元，比上年增長78%；網下業務收入為港幣13.68億元，為上年度收入的三倍。
在TOM的業績表中，出版事業是最大的收入來源，占總收入的46%。
體育及娛樂事業、互聯網事業及戶外傳媒集團分別占有23%、16%和15%。其中，來自中國內地收入占總收入49%，台灣及香港的營運分別占總收入的43%和8%。
TOM實現其戰略目標的方式是推行相關多元化戰略，並展開了一係列令人目不暇接的收購活動。TOM針對傳統媒體的一係列並購動作，在業界取得了新的口碑，亞洲荷蘭銀行分析師認為，“他們顯然已經理解網絡廣告的商業模式不可行，為了尋找新收入來源，他們正努力轉型成為一家（傳統）媒體企業。”更讓人稱道的是，公司主要依靠收購實現了快速擴張，但大量的收購卻並未讓公司背上沉重的債務負擔。
低成本收購策略
在並購手段上，TOM較少采用現金收購的辦法，而更多的采用股權互換、發行新股等辦法，保證了TOM現金流的順暢和資本結構的平衡。新股配售＋現金支付的並購方式，讓TOM實現了低成本收購。
例如，2001年TOM投資7.552億港幣完成了對國內戶外強勢媒體的第一輪收購。其中現金支出隻有1.184億港幣，隻占總投資的15.
6%，其餘部分全部以新股發售的置換方式實現了收購目標。TOM在台港地區的出版媒體收購中，所支付的投資總額達到了7.737億港幣，現金支出4.64億港幣，占總投資的60%左右。
新股配售＋現金的收購方式讓交易雙方都很滿意。對TOM而言，這是一種成本低廉的收購；而被收購方也認為這種交易方式很好。
青島春雨為青島市最大戶外媒體公司，董事長歐陽剛說，開發戶外廣告的風險很大，TOM支付的現金相當於把幾年的利潤提前預支給了我們，股價也是以其8倍市盈率兌付。齊魯廣告總經理孟憲偉則認為，不能單純從數字方麵衡量其價值，它是一種股權對換的關係。對於廣告公司來說，可以從傳統的內地企業變換為香港的上市公司；從發展的角度來看，廣告公司可以從一個簡單的作坊上升到集團作戰的台階。