整合後麵臨的困難
TOM每筆收購都堪稱大手筆，可稱得上經典並購。通過大規模收購，TOM輕鬆擁有了台灣40%的雜誌和33%的專業圖書市場，成為台灣出版業巨人。這個經過整合後誕生的年輕巨頭，每年出版3100萬份雜誌和1000萬本圖書，成本的協同效應得以充分彰顯。僅紙張和印刷成本就比原來降低了5%-10%，這是其中任何一家單個媒體所無法實現的。
但對TOM來說，最大的問題是在收購後，如何把所有這些性質迥然不同、情況各異、地域差異很大的各類媒體與公司進行融合與管理？
霸菱銀行的分析報告就曾經指出：缺乏營運焦點和協同效應，並且整合成本巨大，是TOM麵臨的首要問題。
3.3財務資源分析
TOM.COM通過實施大規模的購並從而實現了戰略轉型目標。同樣是采取購並策略，維旺迪環球集團從原來的水務公司轉變為一家傳媒公司。
不過，後者在大肆購並的時候卻背上了沉重的債務負擔，導致公司陷入財務困境，並於2003年不得不出售大量媒體業務。因此在製定和實施戰略時還同時必須把財務資源考慮在內，即傳媒組織的投資活動應在日後帶來利潤和其他好處。本節所涉及的財務資源分析主要包括三方麵的內容：融資渠道分析、財務資源評估以及財務管理。
3.3.1融資渠道分析
20世紀80年代初期，中國許多報紙複刊或創刊時其啟動資金往往隻有二三十萬元，但20世紀90年代中期後，中國傳媒業開始進入了大投入時代，例如《京華時報》以5000萬元啟動資金打入北京報業市場，並得以實現其“營銷報紙”戰略，而同處一城的《北京娛樂信報》雖然力圖走差異化之路，但初期終因缺乏資金而難以施展身手，直至與北京廣播電影電視集團合作後，困擾已久的資金問題才得以解決（詳細的分析見專題實例22）。“大投入、大回報”的產業特征促使中國傳媒組織必須直麵資金匱乏問題，必須想方設法拓寬融資渠道。
另一方麵，傳媒組織獲得資本（進行融資），不單純是為傳媒組織發展聚集資金的問題，它實質上是一種以資金供求形式表現出來的資源配置過程。在市場經濟條件下，資源的使用是有償的，其他資源隻有經過與資金的交換才能投入生產。在社會主義市場經濟條件下，中國傳媒組織融資方式總的來說有兩種：一是內部融資，即將自己的儲蓄（留存盈利和折舊）轉化為投資的過程；二是外部融資，即吸收其他經濟主體的儲蓄，使之轉化為自己投資的過程。隨著技術進步、生產規模的擴大以及競爭的日趨激烈，單純依靠內部融資已經很難滿足傳媒組織的資金需求，外部融資正逐漸成為我國傳媒組織獲取資金的重要方式。
歸納起來，具體的融資渠道有以下幾類。
第一，未分配利潤。指按照規定程序分配利潤後所剩餘的利潤。資產負債表中的未分配利潤是一個累計數，表明企業到目前為止曆年未分配的利潤之和，來源於利潤分配表的最後一欄數字。未分配利潤與盈餘公積金、公益金一起，可稱為留存收益。這是一種內部融資方式，也就是依靠自身的資金積累，用於新領域的開發，可把其比喻成“滾雪球”式發展。
20世紀80年代以後內部融資方式逐漸成為我國傳媒組織的主要資金來源。這種融資方法最突出的優勢在於不需要對外支付利息或股息，不會減少現金流量；同時由於資金來源於內部，不發生融資費用，高級管理層議定後就可以迅速得到執行，使內部融資的成本遠低於外部融資。但因中國媒體普遍實力薄弱，自有資金極其有限，尤其是許多中小媒體還徘徊在生存邊緣，因此這種渠道提供的資金是非常有限的。
第二，股權融資。股權融資常常稱為權益資本融資，因為這種方式常常涉及企業的權益結構。指資金不通過金融中介機構，借助股權這一載體直接從資金盈餘部門流向資金短缺部門，股東（資金供給者）享有一定的控製權。它具有以下幾個特點：1）長期性。股權融資籌措的資金具有永久性，無到期日，不需歸還；2）不可逆性。企業采用股權融資無須還本，投資人欲收回本金，需借助於流通市場；3）無負擔性。股權融資沒有固定的股利負擔，股利的支付與否和支付多少視公司經營需要而定。
發行股票是許多企業理想的融資方式，因為不僅得到需要的資金供給，而且還可以通過掛牌上市，增強資金實力，提升企業的知名度，擴大影響力。