如何評價一家傳媒組織的財務狀況，關於這點並無一個統一的、標準的範式，但在進行財務評估時往往會根據一些共同的指標（比率）（如圖33所示）①。
圖33所列出的各類財務比率必須和傳媒組織的戰略聯係起來考慮才更富有意義。例如，持強烈擴張戰略的傳媒組織必須對財務杠杆率保持高度警惕，因為大規模的擴張需要更多的資金，並很容易導致負債數額急劇上升，而一旦出現財務杠杆率過高，不僅大大增加財務費用（因為要支出高額利息），而且也很容易導致財務風險。例如，1988年香港星島報業集團為進入房地產市場而大肆舉債，至1991年3月底，集團銀行負債已達19.5億港元，其中7.4億元必須在一年內償還。由於負債累累，1992年星島集團開始債務重組，變賣資產救急，最後不得不接受被收購的命運（具體的案例介紹請參閱專題實例63）。
3.3.3戰略視角下的財務管理
與一般財務管理不同，戰略視角下的財務管理應以實現戰略目標為核心目標，服務於傳媒組織的戰略製定與戰略實施工作，不僅要完成一般財務管理所要求的申報報表、成本管理、預算的製定與實施、內部審計、財務狀況報告和監督等傳統工作，而且更要為高層管理者決策提供建設性意見。這就要求財務管理必須向更高形態發展：如評估組織風險與機會、提供營運分析報告、優化融資渠道、進行投融資決策等等。換言之，財務管理應具有支撐戰略決策的職能，我們又可稱之為“戰略財務管理”。
如要成功實現財務管理由一般管理向戰略職能的轉變，則需對傳媒組織的整個財務體係加以變革創新。
一是對財務部門的功能進行重新定位。毋庸置疑，業務處理、成本控製、製定預算、財務報告等依然是財務部門的重要職能工作，但不是全部。
財務要更加深入地參與到傳媒組織的戰略決策中來，從總體經營戰略出發，為傳媒組織籌集必要的資本，並在組織內有效地管理與運用這些資本，通過合理安排成本與結構以及不斷提高資金運轉效率，從而為戰略目標的實現提供持續性的、優良的財務保障。具體的工作應包括提供傳媒組織的營運分析、管理財務風險、開拓多元融資渠道、參與績效管理、進行投融資決策等等。
二是優化財務工作流程。戰略財務管理對財務的功能提出了更高要求，相應戰略財務的工作流程也必須進行創新。從西方許多公司的運營經驗看，傳統的直線職能式結構正在逐漸為扁平化、分權化的結構所替代，因為後者中間層次較少、反應靈敏、並且更能調動員工的積極性。本書將在第9章中對流程優化作更進一步的闡述。
三是培養高素質的財務人員。戰略財務管理在提升財務部門的功能與定位的同時，也對財務人員提出了更高和更新的要求。財務人員必須具有定量分析、績效衡定、數據管理的專長和綜合處理信息、啟動內部變革的素質。財務人員不僅要具備財務技能，還要對產品及市場知識、各業務環節的聯係與配合有深入的理解，並掌握談判與溝通的技巧，以及有效組織團隊工作的能力。戰略財務的背景下，財務管理滲透到傳媒組織經營與管理的各個環節，並以促進價值增值和利潤為全部工作的目的。
專題實例3-3《紐約時報》的核心能力戰略成立於19世紀末期的《紐約時報》至今已獲得了無可替代的地位，報紙自創辦以來便以“精確和負責”為辦報理念，經過100多年的發展，這一理念成為了報紙的核心能力，並據此建立起持續競爭優勢。
本案例對此作了深入研究。
發展曆程
1851年阿道夫奧克斯靠借來的5萬美元收購了《紐約時報》
（TheNexYorkTimes）。與當時盛行的黃色煽情新聞相左，奧克斯卻決定辦一份沒有聳人聽聞的標題、不登載色情漫畫的嚴肅報紙，宣稱他主持的《紐約時報》“應當成為純粹的新聞工具，而不是流言蜚語的學校”。並提出了辦刊理念：AlltheNexsThat"sFittoPrint（刊登一切適於刊登的新聞）。這一不合於當時報業流行理念的定位卻成為《紐約時報》成功的商業模式。
奧克斯大膽地將報紙售價由3分降至1分，同時由於報紙對嚴肅性的追逐，使得發行量迅速上升。新任發行人並不怎麼看中利潤，除了基本開支與股東紅利外，他將全部獲利投入采編中。
1935年《紐約時報》已經與隔海相望的英國《泰晤士報》並稱為“報紙中的報紙”。競爭對手普利策的《世界報》已於1931年停刊，而另一對手赫斯特的報紙日趨衰亡。SE蒂夫特與AS瓊斯在1999年出版的《托拉斯：隱藏在（紐約時報）後的權勢家族》中對此評價道：“赫斯特、普利策、貝奈特利用報紙追逐的是金錢、政治權力與聲名遠揚，而阿道夫奧克斯追求的則是受人尊敬。”