在考慮領導集體尤其是領導者的性格特征時，應著重關注以下兩個方麵：
領導者是否具有足夠的親和力。傳媒行業是以人力資源為核心的智力智慧型行業，如果領導者要進行變革，首先取決於是否能夠充分調動員工為之奮鬥的熱情。換言之，在戰略製定和實施過程中領導者能否創造和維持員工的信任。顯然，領導者需要有效地向員工們描述傳媒組織的目標，並激發他們共同參與。正如專題實例42所闡述的，雖然外界對默多克的評價褒貶不一，但那些和他一起工作過的經理人、編輯和記者們都會對他推崇備至。對於很多在新聞集團內部以及圍繞它工作的人來說，很難想象沒有默多克的新聞集團會是怎樣。
是否過分誇大了領導者個人重要性。當領導者具有強大的領導才能時，傳媒組織往往傾向於過分依賴領導者個人。例如，《體壇周報》的員工曾坦承，“很難想象沒有瞿優遠的報紙今後會怎樣”。再如，曾拯救了迪斯尼的邁克爾艾斯納，在20世紀80年代至90年代後期把迪斯尼成功改造為“品牌複數企業”，使迪斯尼躋身於世界前三位傳媒公司之列。但1996年以後艾斯納接連投資決策失誤，導致迪斯尼陷入困境。迪斯尼已經在艾斯納的統治下發展了18個年頭。從某種意義上說，過去的18年中，迪斯尼就是艾斯納一個人的帝國。他造就了迪斯尼如日中天的輝煌，也對今天公司的困境負有責任。由於管理狀況不佳而屢屢受到抨擊，迪斯尼終於開始修改董事會的管理模式，並且聘請著名顧問公司對修改模式加以評估。在迪斯尼公司董事會受到的批評當中，最突出的是人們認為公司董事會缺乏獨立性（詳細的案例分析請參閱專題實例93）。
4.3.2領導風格與目標製定
組織領導風格有多種多樣，大體概括有兩種：“共同願景法”與“獨裁法”。“共同願景法”由森格提出，該理論的核心是，雖然組織是由領導者而非員工領導，但在一個良好管理的組織中，整個組織都應該參與到組織目標以及組織戰略的製定和實施中。例如，幫助豐田汽車公司建立起競爭優勢的低成本戰略，是由生產一線的員工們與高層管理層共同提出和推行的。
對一些擁有悠久曆史的傳媒組織而言，經過多年的積澱，其使命構想可能已經深深根植於媒體內部，員工們都會自覺地據此行動，比如，《紐約時報》全體員工對“時報風格”的自覺維護。
“獨裁法”是指領導者強硬有力，組織目標由領導者製定。例如，20世紀80年代末被稱作“鐵娘子”的瑪格麗特撒切爾在英國的獨裁領導。
《道德經第十七》對領導者與組織關係曾這樣表達：“太上，不知有之；其次，親而譽之；其次，畏之；其次，侮之；信不足焉，有不信焉。悠兮其貴言。功成事遂，百姓皆謂：‘我自然’”。西方也有類似的表達：差勁的領導讓屬下鄙視；出色的領導讓屬下景仰；最好的領導讓屬下說：“我們自己完成工作”①。
因此，如果傳媒組織目標是在廣泛的討論、征詢以及合作基礎上製定的話，那麼這一目標比較能夠為媒體中的每一位員工所能理解，並能夠得到大家的普遍認同。例如，《新民晚報》在經過長期摸索後，把辦報宗旨最終確定為“飛入尋常百姓家”，以服務上海市民的生活為目標。
但當傳媒組織處於危機之中需要進行戰略轉型時，這時可能需要一個強硬的中心領導幫助其生存下去，組織目標主要由這位領導者決定。但這時領導者需要注意的是，應如何把這一目標有效傳遞給員工，並使他們認同這一目標。迪斯尼於20世紀90年代後的步入困境，很重要的一個原因是來自於邁克爾艾斯納過於獨斷的領導風格，並導致人才的大量流失。