“帶不走”：指競爭優勢是根植於媒體組織內部的，具有組織性，不屬於個人。例如《紐約時報》的“時報風格”已滲透到報社的每位員工，成為他們的內生行動，某位關鍵人物的離去並不能帶走這一風格。
“不易學”：指媒體組織擁有獨特的、稀缺的專用資源以及能力，這一競爭優勢能夠幫助本媒體建立起較高的行業進入障礙，這種障礙至少在一段時期內其他競爭者都很難突破。例如《讀者文摘》擁有了絕大多數美國大牌雜誌的獨家轉載權，形成一種事實上的壟斷。這種做法對眾多模仿者造成了致命性打擊，許多模仿者被迫從一些不知名的刊物轉載文章，或不得不采用《讀者文摘》拒絕使用的文章。《讀者文摘》憑借長期建立起來的強大的書報雜誌數據庫，形成了有效壟斷，提高了模仿者的進入壁壘。
“不怕學”：指傳媒組織已占據市場先機，並培養了大批忠誠顧客。這使得後來進入者無論在市場規模、品牌建立還是在分銷渠道、顧客培養上都處於劣勢地位。例如，《新民晚報》於1982年複刊後率先提出讓報紙“飛入尋常百姓家”的辦報理念，報紙發行量年年飆升，最高發行量達到180萬份（1998年），其廣告收入始終高居上海各媒體榜首。同樣定位於上海市民的《新聞晚報》於1999年創刊後，經過三年多的苦心經營，其發行量仍不足20萬份，尚不及《新民晚報》發行量的零頭。
“難取代”：指傳媒組織在市場各方麵都能有效地建立起品牌優勢，包括獨特的內容定位、傳輸渠道等等，以此建立起牢固的市場地位。例如美國的《讀者文摘》80年來對人性溫情的一直堅守，形成了其著名的人性關懷的品牌風格；它在分銷渠道上的強大力量，所擁有強大的直郵及客戶數據係統，培養並維係了較高的讀者忠誠度。
有些管理學者認為，組織戰略管理的核心方麵就是建立持續競爭優勢。
邁克爾波特教授關於戰略的兩本經典論著深入闡述了競爭優勢的重要性——《競爭戰略》和《競爭優勢》（均於20世紀80年代出版）——持續競爭優勢影響著組織的發展前景。企業高層管理者對此也有類似的認識，Clark設備公司（美國）的公司戰略設計家斯蒂芬索斯曾評論道：“實際上，戰略管理的過程就是進行競爭優勢方麵的管理——也就是說，一個識別、發展以及獲得那些可以觸摸到和保持公司優勢的過程。”
5.1.2競爭優勢的來源
由以上對競爭優勢的界定可知，發展競爭優勢不僅需要研究競爭對手，更需要分析傳媒組織本身及其所擁有的資源和能力。依托組織資源為基礎，傳媒組織可從以下五個方麵來建立競爭優勢：
低成本。如果某傳媒組織的運營總成本低於行業平均成本，那麼它將獲得超額利潤。這主要是指，通過對運營過程中每一個環節的精心管理從而使整個傳媒組織的運作更有效率。例如，鳳凰衛視通過在中國內地製作大部分節目、主持人采訪、後期製作、播出的一體化等方式，最大限度地降低了成本，提高了獲利空間，從而使其上市、開辟新頻道等戰略構想的實現成為可能（參閱本章專題實例51）。
差異化。這是指信息產品或服務具有突出的特色優勢。品牌就是特色優勢的物化。例如，《華盛頓郵報》以端莊、嚴肅、勇於揭露真相的風格在美國報業牢固地占據一席之地，《今日美國》則以活潑、輕鬆、實用的風格成為當今美國發行量最大的報紙。《華西都市報》以其獨特的“敲門發行法”迅速打開四川報業市場。
市場細分。傳媒組織通過選定一個特定的細分市場，然後集中力量以獲得這一市場的優勢。例如美國《讀者文摘》、中國《讀者》都是以堅守人性之善來獲得市場支持的。
特殊技術。這是指傳媒組織通過對某種特殊技術的掌握，可以提供特殊服務從而獲得優勢。例如，利用衛星頻道傳輸的電視信號，必須使用一種特殊儀器才能接收，同時使用單個家庭的職能卡片進行解碼才能使用。
這種卡片需要每年或每月從新聞集團購買，公司在全世界範圍內擁有該項技術的壟斷權。到1995年，該公司利用該項技術得到的收入比其廣告收入高出5倍多。
組織文化。傳媒組織文化、領導風格往往是其獲得競爭優勢的根源。例如，《紐約時報》形成了精確、負責的組織文化；默多克帶領新聞集團從一家報業公司發展成為全球跨媒體集團。
競爭優勢獲得的前三個方麵——低成本、差異化、市場細分構成了波特產業競爭理論的核心——即成本領先戰略、差異化戰略和目標集聚戰略①。
本章後文將對傳媒組織的成本領先戰略、差異化戰略展開進一步討論。
專題實例5-1鳳凰衛視：降低成本和增加價值