導論
人員是傳媒組織中最重要的資源，怎樣組織他們對戰略實施的有效性至關重要，傳媒組織需要建立和維持最合適的組織結構來貫徹和發展其戰略。本章以戰略目標為出發點，對這一過程進行探討。首先需要研究有哪些主要因素對傳媒組織結構設計起著重要影響，在這些要素範圍內應遵循何種程序來安排結構。了解和考察組織結構基本類型也是非常必要的，它可以為我們探討傳媒組織結構設計提供大致參考框架。顯然對具體的某一家傳媒組織而言，並沒有一種放之四海皆準的固有模式供其照搬使用，結構形式須與該傳媒組織特點相吻合才是最合適的。傳媒組織結構設計勢必將涉及它的工作流程的安排，流程優化不僅有助於建立合適的組織結構，甚至還可以為傳媒組織創造競爭優勢。
新型結構既可能為員工提供更多機會，也可能對他們形成衝擊。不考慮人員情況而貿然大幅調整組織結構，顯然不會獲得讓人滿意的結果。本章的最後一部分將從兩個方麵就結構中的人員激勵問題展開討論：權力的控製程度以及激勵問題。
案例9《洛杉磯時報》的組織變革
20世紀80年代，老牌報紙《洛杉磯時報》是美國西部地區報業翹楚，被稱作與《紐約時報》、《華爾街日報》、《華盛頓郵報》並駕齊驅的最傑出報紙，並且它在商業方麵也取得了特別的成功，其母公司時代鏡報集團成為全美第二大媒體公司。不過，20世紀90年代中期報社所進行的組織結構變革，卻讓這份著名報紙迅速陷入困境，最終被其他公司收購。
昔日輝煌
創辦於1881年的《洛杉磯時報》始終是美國加州地區的主宰。20世紀60年代至80年代，在第四代發行人奧蒂斯錢德勒的指揮下，《洛杉磯時報》成功地轉型成為以傑出人才與公正的編輯理念為核心的新型報業巨子。到1980年奧蒂斯錢德勒退休時，《洛杉磯時報》已經被普遍視作全美國最佳的幾份報紙之一，與《紐約時報》、《華爾街日報》、《華盛頓郵報》比肩而立，並且它在商業方麵也取得了特別的成功。奧蒂斯錢德勒認為，《洛杉磯時報》的核心競爭力在於擁有偉大的新聞產品，財富也隨之而來。
顛覆性的組織變革
20世紀90年代，《洛杉磯時報》進入了停滯狀態。1995年，華爾街寵兒馬克威利斯成為時代鏡報的首席執行官，這位傳統企業的領導者對《洛杉磯時報》進行了雄心勃勃的改革。為了節約成本，馬克威利斯關閉了包括《紐約日報》這樣的分公司，他甚至打破了美國報業中的長期傳統——編輯權與經營權的分開——在這樣的報社組織結構中，編輯部與經營部（廣告部）互不往來，井水不犯河水。
但馬克威利斯的理解卻恰恰與報業傳統相反，“要像管理企業一樣管理報紙，要建立品牌，要像推銷消費品那樣的效率和衝勁來推銷報紙”。為此他認為：必須打破編輯與經營部門各自為政的狀態，他們都應該為報社的整體利益考慮。他將報社看作一家簡單的產品生產公司，編輯部是和市場、廣告部門一樣的平行部門。他在報社內設立總經理，全權負責所有事務，然後將不同版組演變成不同的生產部，每個部門由一位經營人員負責，稱作“產品經理”，每版編輯與“產品經理”商討如何確立版麵內容。
為了吸引廣告客戶，《洛杉磯時報》推出“垂直客戶產品”，比如銷售人員發現《洛杉磯時報》在富有的金融業廣告中缺乏份額時，產品經理就與編輯們坐下來一起討論設立“投資版”——廣告商驅動力正慢慢取代“讀者的需要”。
1999年，以商業需求主導新聞操作的《洛杉磯時報》犯下致命大錯。它的廣告部門與當時洛杉磯新建體育館StapleCenter簽下了利潤分成協議，可是編輯部門在不知情的情況下大幅度地報道了該體育場館。此事被其他媒體披露後，全美輿論嘩然——美國最著名的新聞機構公然出賣它的新聞理念。
300名《洛杉磯時報》員工聯名發出抗議信，認為報社的信譽已被顛覆性地破壞。後來《洛杉磯時報》在頭版上刊登了道歉信：“當編輯獨立原則與商業利益衝突時，毫無疑問，我們將首先考慮編輯原則……”包括馬克威利斯在內的所有高層人員都表示歉意。威利斯承認，需要重新確立編輯部與經營部門之間的界限。
然而，局麵卻無法挽回。大量傑出記者轉投《紐約時報》，而剩下的編輯、記者們惶惶不安，他們依舊不熟悉新的遊戲規則。每個部門由不懂新聞的產品經理負責，當一位記者外出幾天采訪時，就要擔心回來時他的職位是否已經丟失。
這種混亂局麵終於導致時代鏡報集團成為收購對象。2000年3月，論壇報業集團出資90億美元兼並了該公司。雖然馬克威利斯在任期五年內一直試圖獲得更多利潤，但公司股票在此牛市期間卻幾乎沒有任何實質增長，發行量的提升卻加大了虧損，新增加的讀者群缺乏實質的商業價值。更重要的是，在以信譽取勝的報業，《洛杉磯時報》的新聞理念備受懷疑，士氣跌到了穀底。