對傳媒集團而言，集團決策往往分作兩大層次：戰略決策與運作決策，由集團總部和事業部分別擔當。總部主要關心傳媒集團長遠發展的戰略問題以及事業部的人員配備與監督，除此之外，集團總部也向不同事業部提供共同需要的某些服務，如原材料供應、發行渠道的共享、市場研究等等。而事業部的日常經營管理，則由事業部自主進行，事業部成為獨立的利潤中心，實行獨立的財務核算。集團總部按照事業部利潤率的高低決定事業部管理層的獎勵或懲處。但必須明確，事業部隻是作為利潤中心而並不具有單獨的法人資格，事業部的經營自主權是在傳媒集團統一政策範圍內界定的。《時尚》雜誌社的組織結構可以劃歸為事業部型結構。
事業部型組織結構的主要優勢在於：一是提高了二級機構（事業部）的主動性與創造性。由於事業部實行單獨核算、自成體係，具有較大的經營自主權，這樣既有利於調動各事業的積極性和主動性，又有利於培養高級管理人才。二是有助於最高管理層擺脫日常行政事務，集中精力做好有關集團大政方針的決策。事業部型組織結構的不利之處在於：由於各事業部獨立經營，比較關注本部門利益，容易滋長不顧集團整體利益的本位主義傾向，並且各事業部之間溝通與相互支援較差；另外，增加了管理層次，容易造成機構重疊，管理人員和管理費用增加。
目前我國大多數傳媒集團的組織結構形式表現為功能垂直型結構與事業部型結構的混合使用。對集團主報、主要電視台實行垂直功能性管理，而對子報子刊、多種經營則實行有限度的事業部型管理。例如，廣州日報報業集團按照黨報的管理體製和國有大企業集團的管理模式，在人事管理上，二級機構的法人代表由集團董事會成員（即廣州日報社委員會成員）擔任，而且班子成員和中層負責人由集團考察任免，一般員工的招聘辭退、獎罰任免由二級機構自行負責，上報集團人事部門備案。在財務管理上由集團製定統一的財務監督，向二級機構派出財務主管人員。集團與二級機構之間、二級機構相互之間的資金調度按內部銀行製度結算，嚴格分清各自的經營責任。在此前提下，各單位享有充分的財務自主權。
（5）矩陣型結構。當環境一方麵要求專業技術知識，另一方麵又要求每個產品線能快速做出變化時，此時就需要矩陣式的管理結構。如果說職能型結構強調縱向的信息溝通，事業部型結構強調橫向的信息流動，矩陣形結構就是將這兩種信息流動在企業內部同時實現。換言之，矩陣型結構是由縱橫兩套管理係統組成的組織結構，一套是縱向的職能領導係統，另一套是為完成某項任務而組成的橫向項目係統。在實際操作中，這種雙重管理的組織結構建立和維持起來都比較困難，因此比較成熟的矩陣式管理模式為帶有項目/產品小組性質的職能型結構。職能部門照常行使著管理職能，但組織的業務活動是以項目形式存在的。各項目由項目經理全權負責，他向職能經理索要適合的人力資源，在項目期間，這些員工歸項目經理管理，而職能經理的責任是保證人力資源合理有效的利用。
為實現“麵向全國發行”，《21世紀經濟報道》實行了矩陣型采編結構。2003年報社分別在北京、香港、上海、深圳、重慶、成都等地設立了六大新聞中心，六大新聞中心除了有一個集中的采訪平台之外，在15個省會城市設立了記者站，每個記者站有一個記者，如此在全國構成了一個比較成熟的新聞采訪網絡。各新聞中心分管一個區域，譬如北京新聞中心負責華北地區、東北地區和西北地區的新聞采訪，跨區域采訪被嚴格限製。廣州是報社管理總部，不設記者，隻是一個整體的編輯平台。總部根據不同的板塊來分成一個個的單位，板塊分別有綜合、產業、金融、商業管理、財富、評論等，每個板塊都會有一個新聞中心，下麵還有一個小組。比如說，綜合類板塊在北京、上海、成都、重慶、香港、深圳都會有一個小組，根據區域特點決定小組人數的多少。板塊負責人在業務上直接管理各個新聞中心小組，同時每個新聞中心在區域上又都有一個小的管理團隊實施管理。比如北京新聞中心有一位編委和兩個新聞中心主任組成一個團隊進行管理，如圖95所示。
矩陣型結構的優勢有：第一，將組織的縱向聯係和橫向聯係有機結合起來，有利於加強各職能部門之間的協調和配合；第二，具有較強的機動性，各項目小組可以根據自身需求，對外部環境的變化保持高度敏感性。《21世紀經濟報道》劉洲偉認為矩陣式結構使得該報能夠在新聞采集上更加迅速，對區域新聞源更了解、更加深入，同時又保持了中心的控製力度。矩陣型結構的劣勢主要突出表現在管理的複雜程度較大，因為要同時保持縱、橫向聯係，職能部門與各項目小組之間的信息溝通成本、協調成本相對較高。