9.3.2流程優化的益處
雖然目前改革已成中國傳媒業共識，但大多數傳媒組織的變革舉措大多僅僅局限於改版上，以至於許多傳媒組織的改革成效不大。究其原因，盡管改版的目的是為了改進信息產品質量以增強傳媒組織競爭力，但當生產產品的流程和路徑都不加以改變時，又怎能奢求產品質量得到根本改觀呢？目前中國傳媒組織的信息產品生產方式基本仍停留在“作坊式”形態，報社基本采用“采編合一”的作業形態，幾個人負責一個版麵；大多數電台實行采編播合一，既是記者、編輯同時又是主持人；電視節目製作也與此類似，基本采編播幾個人配成一組，節目好壞缺乏競爭。因此，信息產品的生產流程不加以改革，隻是局限於改終端產品，顯然無法解決根本問題。
20世紀90年代末以來，中國傳媒業生存與發展的空間環境發生了巨大的變動，這些巨大的變動包括管理政策、技術應用、競爭環境、消費形態等方麵，在新的條件下對傳媒組織原有的運營方式衝擊很大。
事實上一些注重流程優化的傳媒組織已經從中獲益頗多。北京光線電視傳播有限公司的成功即是一個典型的例證，公司總裁王長田一再強調，光線電視最核心的價值，不是幾個收視率不錯的節目，而是逐漸形成的由創意、策劃、製作、包裝、發行到廣告的這套流程體係。創建僅兩年，光線就能達到每天提供兩小時自主版權的新節目內容，這樣的內容規模和供片能力相當於我國省級電視台的一個頻道①。光線的創新在於以工業化流水線生產體係來生產信息產品。對我國大部分傳媒組織而言，由於傳媒業信息產品具有不確定性強的鮮明特征（見本書第1章的論述），使得大多數傳媒組織的生產流程一直以來柔性太過而剛性不足，決策和生產方式比較隨意，生產流程和銷售環節也往往呈脫節狀態。光線則從根本上對上述流程進行了顛覆，公司建立了一套類似於企業完整經營鏈條的流程體係，將節目製作的定位、創意、策劃、製作、包裝、市場、發行、廣告以及派生產業都放到這一流程體係中，這套經營鏈條既是節目生產的流水線，也是產品最終實現價值的流程路徑。
以新節目的創辦為例說明這套流程體係。新節目首先要經過由四人組成的策劃部，貢獻新想法是策劃部的職責；其次是市場部調研，項目被確認為新的發展方向以後，市場部開始尋找廣告機會，這段時間一般要持續好幾個月；接下來是創意階段，由策劃部與總裁、副總裁、主編組合成的創意班子拿具體欄目方案；接著是製作部將采集來的素材做成樣帶；其後樣帶交給包裝環節，由九人組成的“光線包裝視聽工作室”以統一的風格完成節目包裝；樣帶出來以後便交給發行部，與發行同步的是媒介部與廣告銷售部的運作，媒介部一方麵與電視台廣告部接洽，根據播放區域的不同製訂廣告價格，並隨著發行推進情況及時調整廣告價格，另一方麵向負責製訂串聯單的製作部門安排廣告訂單。
這套流程體係為光線電視傳播有限公司帶來的競爭優勢主要有：
第一，大大縮短了新節目的推出期限。光線的新節目《體育界》從市場調研到發行隻用了三個月，而對國內許多電視台而言，不算發行與廣告銷售等環節，僅僅是從拿出欄目方案到做好樣帶，至少得三個月。
第二，職能化的管理優勢。順應流程需求，光線在組織結構設置上擯棄了傳統電視台每個頻道、每個欄目各自為政、五髒俱全的事業部式管理結構，而是實行直線職能製，由各生產環節同時負責操作各檔節目，這樣，各個環節在同時運作不同節目的集中式生產中得到磨煉而有可能做到最好。
第三，整合資源實現規模效應。在廣告方麵，光線可以為客戶提供多種廣告組合套餐；在節目發行方麵，三檔節目每天播出，保證播出穩定，容易培養觀眾的收視習慣；在節目製作方麵，一個大牌歌星的采訪內容至少能以不同報道角度進入《娛樂現場》、《娛樂人物周刊》和《音樂電視風雲榜》，達到內容資源共享從而降低成本，這樣的播出平台對忙碌的明星們非常具有吸引力。資源的共享還體現在各個節目都可以享受到各職能部門的專業化服務，如市場調研、發行、包裝等等。
流程優化將在以下幾個方麵為傳媒組織創造競爭優勢：