集團2002年的稅前虧損額已高達4.93億美元，這是路透社自1984年在倫敦交易所上市以來，首次出現虧損。而公司在2001年的稅前盈利是8900萬英鎊，比前一年少了71%。此外，集團的營業額也下滑了8%，隻有335億7500萬英鎊。
為了盡快擺脫困境，公司擬定了大幅削減成本的三年規劃，準備每年削減4.4億美元的成本，措施之一就是裁員3000人，全球裁減約20%的員工，此前公司在2001年已經裁減5000名員工。不過集團仍把新聞業務作為它的核心業務。針對外界“裁員是否影響到編輯公正”的指責時，公司爭辯說“根本沒有影響”，雖然集團裁員比率高達20%，但編輯部裁員率卻不到2%。
總裁格洛瑟在2002年承認，他預見資金市場不會在短期內好轉，也無法預測何時才能複蘇。未來的一年至18個月中，前景依舊“很糟糕”。
10.3管理戰略變革過程
戰略變革是一項複雜的係統工程，需要有效的組織與領導。一般而言，成功的戰略變革通常經曆了這樣三個階段：首先是認知的多樣性。變革的戰略家（變革倡導與推行者）對各級管理人員的認知過程施加影響，並由他們傳遞給眾多員工知道。在這一階段，人們對變革的態度是多樣的，既有支持者，也有反對者，而更多的人對變革抱著疑慮的態度。其次是進行一係列的決策。雖然還不能達到認知完全一致，但人們基本已經認可了變革的合理性，實施變革的一係列決策，如組織結構的調整可以得到較好的執行。最後是戰略變革獲得合法性地位，並進行戰略再定位。在新的環境中員工態度積極，變革成果有所顯現，由此更加堅定了人們對新模式的擁護。戰略變革能否轉型成功，取決於在變革實施過程中的管理方式是否得當。本章這一部分主要討論了管理變革的過程以及方法。
10.3.1成功變革的五因素理論
佩蒂格魯①在做了大量實證研究的基礎上認為，環境評估、領導的變動、戰略與經營變化的聯係、人力資源管理、變革管理中的協調等五方麵是一個成功的戰略變革必須綜合考慮的因素（如圖103所示①）。
我們以路透集團為具體的實例對戰略變革五因素理論加以詳細的闡述。
（1）環境評估。戰略變革的直接動因源自對環境的評估。環境的評估不應該是一維的，傳媒組織的所有部分都應不斷地評估環境。包括是否可以獲得傑出或關鍵人員、環境對傳媒組織所造成的壓力和機會、各利益相關者對組織的要求等等。新競爭者的迅速崛起分流了路透集團的大批客戶，迫使路透集團不得不進行戰略變革。雖然從技術環境上講，互聯網絡是一種更新更好的信息傳遞方式，因為客戶可以利用手中的任何網絡接入工具，從而隨時隨地獲取路透集團提供的所有服務。但路透集團的戰略變革卻恰好與全球經濟衰退重疊在一起，而“911”事件以及大公司的會計醜聞等意外事件的發生更讓公司變革前景增添了許多風險。總裁格洛瑟在2002年不得不承認，未來的一年至18個月中，前景依舊“很糟糕”。
（2）領導者的更替。最好的領導也要受組織實際情況的製約，大膽的變動可能不利於發展，而隻有能夠推動組織向前發展的變革才是最有效的。