加強與銀行往來技巧，不忘推銷自己和公司。青年創業者在同銀行及有關部門來往時，要隨時不忘推銷自己和公司，特別是對主要往來行更為重要，偶爾也可與分行青年創業者打個照麵，加深對他的影響，在往來中要注意結交銀行內部實力派，了解放款業務的承辦人，加強同他們的聯係。
公司借貸時銀行要求提供各種資料，為避免這些資料發生矛盾，一定要準確編製。但是要明確，和銀行往來如同做生意，是公司活動的一部分，是為公司謀利益才往來的，在西方，不管交情多厚的銀行，一旦公司經營發生困難，銀行也會與公司斷絕往來，因此，當公司發生經營困難時，他們不讓銀行知道，防止落井下石。
大道理，簡單化
擁有了一套好的直銷模式和高素質的人才後，華為的發展突飛猛進，1993年至1996年的四年間其產值依次為4.1億元、8億元、ZO億元、26億元。麵對如此驚人的進度，任正非沒有開懷大笑，安枕無優，而是以戰略性的眼光在思考企業未來的發展道路，洞悉企業的內部管理。他悟出中國企業的成敗往往看“老板”一個創業者，一人可以興企，也可以亡企。
華為現階段正麵臨高速的成長，在許多具有不同文化及價值觀的新人加入公司後，價值觀多元化的結果很容易引起組織成員的衝突，甚至造成華為原有企業文化的消失，使企業變成一盤散沙。因此，有必要建立一套統一的價值觀體係和統一的政策係統，以確保公司在高速成長和擴張時，不會出現重大的挫折。於是，任正非在1996年提出製訂華為公司基本法的構想。
“華為公司基本法”共計六章一百零三條，經過長達二年的製訂，終於在1998年3月23日獲得通過，並頒布實施。華為公司基本法的架構涵蓋公司宗旨、企業文化、經營理念及管理哲學、基本經營政策、基本組織政策、基本人力資源政策、基本控製政策、工作道德與紀律、接班人的產生等各個部分。
通過基本法的實施，華為的核心價值觀得到了確立，企業員工的凝聚力得到了發揮，良好的企業文化得到建立。華為的總產值1999年達到100億元，在大陸電子百強中名列第十位；1997年獲利高達5億元，在大陸電子百強中名列第五，遠高於赫赫有名的聯想、四通、北大方正等知名企業。
任正非認為基本法在於追求“無為而治”的管理境界，其指導思想，不在於提供對或錯的答案，而是提供一套客觀判斷事務的原則和方法，重點在追求實事求是，也即合理化，而不在於追求絕對的正確。可以說，任正非是個精通辯證法的企業家，以至於他在華為茂盛的春天時就預見了華為的冬天總會來臨，但關鍵是提出一係列措施以延緩冬天的到來。
吝嗇也是一種無為。一次，鬆下公司的老板到豐田公司參觀，服務人員恭敬地送上咖啡，禮貌之周無可挑剔，但是盛咖啡的器皿卻使客人大吃一驚——公司使用普通的粗瓷碗來盛咖啡！
是的，豐田公司沒有咖啡杯。無論是自己用，還是招待貴客，一律用普通的瓷碗。
外界都說豐田人吝嗇。
豈不知，吝嗇——正是豐田的“三河商法”之一。
日本戰敗後，豐田喜一郎麵對戰爭“遺留”給豐田公司的一片廢墟，斬釘截鐵地說：
“豐田要三年趕上美國！否則，日本的汽車工業就別想重建！”
在喜一郎的鼓動下，豐田公司上上下下充滿了幹勁。
光有幹勁還不行，要“趕上美國”還需要更多的東西。
喜一郎為豐田公司製定的經營管理思想是：第一，批量生產；第二，“吝嗇”精神；第三，無貸款經營。三部分是一個整體，互為影響。大家習慣地管它叫做“三河商法”。
為什麼叫“三河商法”呢？
因為豐田公司的大部分工廠都集中在日本愛知縣的三河地區，公司高級老板和許多員工，都是三河地方人，他們自稱是“三河忠誠集團”，故而將人們其經營戰略稱之為“三河商法”。
喜一郎非常討厭浪費。他跟員工講：“我們搞企業必須有基礎，那麼以什麼為基礎呢？”
大家討論得非常積極，“基礎”羅列了有一大卡車了。
“很簡單，就是要以徹底杜絕浪費的思想為基礎。我們現在要這樣，哪一天家大了、業大了，也應該是這樣。”