楊致遠不僅舍得將公司的股票與他人共享，而且把公司的重要經營管理職位拱手讓人，使自己專注於技術的創新和開發。YAHOO！公司的董事長、總經理和三位副總經理都是由外界的專家擔任的，這些專業人士分別在經營管理、市場開拓、財務調度、產品開發等方麵有著豐富的經驗；公司的董事更是由傳播界、出版界、電訊網絡界、金融界和嘲經界的佼佼者出任。也正因為有這些卓越的經營管理人才，公司才能在短短一年的時間內，以特別股的方式一次次募集到所需的資金，並且募集的條件一次比一次優厚：第一次以每股0.2美元募集到約100萬翹元，第二次以每股195美元募集到500萬美元，第三次則以每股12.5美元募集到6375萬美元，而第四次則以每股13美元將260萬股票公開上市自由買賣。該公司在股票上市前總計募得7000多萬美元，加上公開上市時的3000萬美元，共擁有1億美元的資金。
為什麼YAHOO！這樣的小公司能吸引到這麼多優秀的人才呢？揚致遠運用的辦法是以極優惠的價格使這些人擁有公司的特別股。公司又規定，這些特別股買進後4年才能自由買賣，以防止董事們在股票上市後即拋售，促使他們首先把YAHOO！公司的長期發展放在首位。
YAHOO！運用這個辦法將公司的命運與私人的利益巧妙地結合起來，並使公司迅速與世界級的公司結成合作夥伴，互相投資，交叉持股，形成策略聯盟。
當彩色照片問世後，最開心的莫過於生產膠卷的企業了，因為創造出的巨大需求滿足了企業的盈利目的。但隨著膠卷一次次地曝光而來的還有煩惱，這就是對這塊“蛋糕”的瓜分。
在日本，對彩色膠卷市場的奪取與拚殺的結果，富士和櫻花這兩個品牌逐漸占領了主導地位。20世紀50年代初，櫻花膠卷統攝半壁江山，但漸漸地，江河日下，從80年代開始，富士膠卷在繁花似錦的招搖中，以萬仞雪山的皚皚氣質，將彩色膠卷市場不斷地圈在自己的山影控製之下。
原來富士膠卷導入CI戰略，使“富士綠”成為商品包裝的標準色，有著強大的視覺衝擊力。
“櫻花”何以絢爛不在？
說起來不可思議：“櫻花”——商標害了櫻花膠卷。
調查表明，“櫻花”給消費者的感覺是色彩柔和、輪廓模糊，帶有粉紅色的聯想，女性色彩過濃。而擺弄相機大多又是男性，何況日本男性大男子主義嚴重呢！
相反，富士膠卷——從名稱上馬上令人聯想起日本聖山上明朗的藍天和白雪，清透，凜冽，俊朗，挺拔，在豁達中顯示一種從容、自若與豪邁。這不正是生存所需要的稟賦嗎。
“櫻花”還能綻放嗎？
既然有過芬芳襲人的時候，“櫻花”沒有理由零落。生產“櫻花”的下西六照相工業公司也導入CI工程，將公司更名為“柯尼卡”，“櫻花”也同樣更名為“柯尼卡”，並以“柯尼卡藍”作為新商品包裝的標準色，與富士抗衡。
但這不是主要的，柯尼卡公司依然苦心培育，終於從“顧客的成本意識在增長”這裏找到的綻放的春天。
衝洗膠卷的工藝人員反映，業餘攝影者一般在使用36張的膠卷時，總是剩下1～2張未曝光的，為此感到很遺憾。而在使用20張的膠卷時，便盡力想多拍幾張。
柯尼卡公司果斷決定：生產24張一卷的膠卷，但價格與競爭對手的20張一卷的一樣。
“這種膠卷所增加的成本是很低的，一旦主要競爭對手‘跟進’怎麼辦？”
有人提出異議。
“那我們就讓他遭受懲罰。”
柯尼卡公司已經想好了對策：如果競爭對手降低20張一卷的價格，柯尼卡公司就將迎戰。柯尼卡公司這樣做的目標有二：第一，它將促進使用者的成本意識增強。第二，也是更重要的一點，它將促使人們把注意力轉移，也就是從柯尼卡公司現在不可能取勝的牌子方麵轉向“計較”經濟利益，這樣，“柯尼卡”就可以在“亂中取勝”，而這一點，他們具有相對的優勢。
結果不出所料，柯尼卡公司重又在五彩繽紛的彩色膠卷市場中找到自己的領地。