重振通用汽車公司雄風，僅靠土星計劃是不行的，土星計劃需要時間。在土星計劃揭幕兩個月後，羅傑·史密斯宣布對整個公司進行大規模的改組。這是經過對公司一係列嚴密的考察得出的最終決策，旨在使公司更富於開創性、更能適應市場變化。史密斯認識到，通用汽車公司現在不像弗雷德·斯隆時代那樣，可以作為現代化大企業的樣板了，它已日益集權化，幾乎每一項決策都由最高領導層作出，然後再經過龐大的官僚階層滲透到基層經理那裏。公司領導部門實際上已演變成一條由白領職員組成的流水作業線。1982年秋天，史密斯請麥金錫谘詢公司來全麵考察通用汽車公司自20世紀50年代以來就幾乎一成不變的管理體製。麥金錫谘詢公司的專家會見了公司各階層的520多名經理，又同公司計劃人員共同工作了18個月，從而提出了報告。報告的結論是通用汽車公司的最大問題在於它變得不願意冒險、太官僚化、太集中化。麥金錫提出改組公司機構的設想，把公司的5個汽車分部和加拿大子公司合並成兩個集團，一個經營小型車，另一個經營大型車，這樣可以把汽車從設計開始的所有程序統一起來，減少白領階層以及重複操作，使每一集團的高級管理者能全麵地周密地控製企業中從零件采購到市場戰略的每一重要環節，實行權力下放。但是，史密斯的改組很快遇到了來自公司管理階層內部的阻力。對於公司上千名經理和工程師來說，這些變動會產生顯而易見的利益損害，許多經理害怕這次變動將使他們失去權力或職位。史密斯開始陸續與公司白領階層職員麵談，說明改組是為了使所有人能更密切地互相配合工作，而不是製造新的隔閡，製止公司改組過程中所生產的混亂，使改組得以順利進行。通用汽車公司的組織機構改組，擴大了各級經理的決策權，減少了管理層次，保證了全體員工“參與管理”，使企業更具有活力。
新戰略措施主要是圍繞著發展公司的高新技術而展開的
要戰勝日本公司，通用汽車公司僅著眼於投資設計新車或改變管理方式是遠遠不夠的。公司必須取得一種沒有任何日本廠家可以匹敵的技術上的優勢和經營上的優勢。羅傑·史密斯意識到，信息是企業戰略中第一重要的因素，尤其是現代社會，通用汽車公司在計算機輔助設計和工藝中已經取得很大進展，但是，公司內運行著的360多個計算機係統中的大部分不能相互傳遞信息。而通用公司要想使自己的製造成本與日本對手保持同一水平，則必須使計算機和機械師成為生產的主要承擔者，公司應將各部門之間繁多的信息渠道連成一體，構成一個完整的網絡，加強公司的信息聯絡，於是，史密斯想方設法買進那些掌握著通用汽車公司所需要技術的公司。最終在1984年6月，從12個有潛力的公司中選出電子數據係統公司（EDS），並以25億美元的高價買下。EDS在通用汽車公司建立信息處理網絡和後來的生產自動化配套過程中發揮了巨大的作用，並使通用汽車公司在計算機軟件服務市場上成為強有力的競爭者。
兩年前，通用汽車公司在機器人技術方麵已取得了第一個重大的進展，它與日本最大的計算機企業富士通創辦了一個聯營企業——通用汽車納克公司（GMF）。這家公司以向汽車製造商提供裝配線機器人為開端，逐步發展到向其他行業提供機器人。到1984年，它已成為全美最大的工業機器人的生產廠家，擁有50％的市場，然而羅傑·史密斯並不就此滿足，他希望通用汽車公司在高級機器人的生產技術方麵能處於領先地位。因為總的來說，GMF主要還是在用現成技術生產機器人。如果通用汽車公司要在更大的範圍內推廣機器人，就必須開發高級的、能“知道”而且“懂得”自己在幹些什麼的機器人。但是，公司在發展新一代流水線機器人方麵所做的基礎研究還很不夠。為了彌補這方麵的缺陷，起初通用汽車公司在機器人研製領域裏尋求購買對象，但很快就發現沒有一家公司特別出色，值得像EDS那樣出資買進。對這種新興的工業需要采取一種新的戰略。於是，通用汽車公司分別向4家從事這種競爭性高技術項目的公司適量投資，購進少量股票。像公司的對日戰略那樣，這也是對自己公司短缺項目所采取的權宜之計，隻是這一次不用求助於日本人，美國公司在機器人的研究和製造方麵已遙遙領先。作為回報，通用汽車公司有權把任何一家公司的突破性進展運用到自己的機器人生產線上。這些機器人監視技術的發展，將使通用汽車公司在更大的範圍內實現機械化，提高勞動生產率，縮小與日本公司在控製成本上的巨大差異。雖然，公司在這幾個研究項目上投資了5億美元，但是，由於投資分散，失敗的概率幾乎很小。出於同樣的考慮，史密斯還投資300萬美元買下了一家很小的人工智能開發公司——蒂氏科技公司的13％的股票。這家公司研究的重點是機器人人工智能，這是使計算機具有邏輯判斷和推理能力的一項高新技術，比機器人監視技術更為複雜，用途也更為廣闊。