從此，在正力鬆太郎的推動下，日本的電視事業得到飛速發展。到1978年，僅日本鬆下電器公司彩色電視機的產量就超過了歐洲最大的菲利浦電器公司，居世界彩電生產之冠。現在日本全國安裝的電視機達2000萬台，成為世界上繼美國之後的第二個電視大國。
智慧啟迪：麥當勞公司：老“題目”新貢獻
麥當勞公司是聞名全球的快餐大王。至今，麥當勞公司已在美國的50個州和世界40多個國家和地區開設了1萬多家快餐連鎖店。它的法式炸薯條采取計算機控製，製作時間不超過7分鍾。不滿10分鍾就能烘製好漢堡包，每天售出漢堡包近2億個；所製出的凍肉餡餅規格、大小、重量都相同。食物送至顧客手中隻需60秒，它的年銷售額已愈100億美元，資產總額達10多億美元，股票市價一直處於穩定增長之中。然而，麥當勞公司所擁有的另一項無形寶貴財富是：美國一公司調查世界消費者所得出的世界十大名牌中，麥當勞名列第八，成為美國企業的典範。麥當勞公司的創始人雷·克洛克作為一個新企業的開創者被人們永遠記憶。他在食品服務業這一“老題目”上作出的新貢獻，足可與洛克菲勒在石油提煉業、卡內基在鋼鐵業、福特在汽車裝配流水線的功績相媲美。
1954年，當麥當勞汽車餐廳在加利福尼亞州聖貝納迪諾市開張營業時，克洛克便一眼看出了麥當勞公司正在填補食品服務業的一個巨大空白。他在這一行業幹了25年，比任何專家更清楚方便食品巨大的潛在市場。他意識到，正可借此機會大力開拓麥當勞公司已占領的快餐市場。麥當勞公司是由莫裏斯·麥當勞和莫查德·麥當勞兄弟倆於1928年建立的。他們發展了流水線生產漢堡包搭售法式土豆煎片的經營方式，率先采取標準化牛肉小餡餅、標準化配菜係列，並用紅外線燈光照射保持土豆片清脆爽口。餐館前上方豎有一麵大型雙拱招牌。食品價格相當便宜，生意好得出奇，年營業額高達25萬美元。當時除了加州外，另有6家分店。但麥當勞兄弟卻十分保守，不願進一步發展，克洛克對它的印象極為深刻，他隨即前往與麥當勞兄弟談判，購買了出售麥當勞店名的特許權，並負責向其他特許經營者出售全套服務標準和項目。6年後即1960年，克洛克出資270萬美元，全部買下了麥當勞兄弟的資產和經營權，以“麥當勞”為名開創了一番新天地。
克洛克首先大刀闊斧地著手改革麥當勞的聯營分銷體係。向對公司發展有重大影響的4種人發動了宣傳、廣告攻勢：未來的供貨者、年輕有為的經理、公司第一批貸款者和聯營者。他娓娓不倦地描述和開誠布公的態度終於打動了這些合作者，從而使他的計劃得以迅速推廣。克洛克的聯營思想確實別具一格，與眾不同，不但為自己，而且為別人著想，想方設法使聯營者取得成功。克洛克認為敲榨一下發一筆財並非長久之計，相反必須為聯營者提供服務，與其建立相互信任的關係，一旦聯營者失敗，他自己也無法得到成功。所以，他總是鼓勵聯營者發表新設想，以有利於改進麥當勞的餐館分銷體係，並以驚人的坦率與聯營者以誠相見。在克洛克的努力之下，麥當勞公司贏得了一大批具有開拓精神的聯營者，而這批聯營者的創造性的工作為推動麥當勞公司的發展和樹立良好的公眾形象起了巨大的作用。
可以說，麥當勞對美國企業界的最大衝擊是在顧客看不到的領域內——食品業的流水作業。50年代末期，大部分企業都實現了專業分工，提高了生產效率，唯有食品業例外，最明顯的阻力是食品業的各項配料涉及麵太廣且批量小，無法搞流水作業。克洛克認為麥當勞的快餐服務與以往的餐館服務迥然不同，其經營模式為實現專業分工提供了一個大好的機會。
麥當勞公司的成功，一個重要原因是得益於它的專業分工。麥當勞的一些早期經營者，大多沒有經營餐館的經曆，然而，這都使我們擺脫了傳統的框框，反而成為一件好事，為了麥當勞的發展，沒有什麼想法是不值得一試的，麥當勞的每一步發展都是反複實驗的結果。麥當勞公司的專家沿著生產鏈溯源而上，對食品供應和設備供應進行了大膽的改革。他們改變了農民種植土豆的習慣和農產品公司加工土豆的工序；改變了牧場飼養牛的方式和生產乳製品的方法；改革了肉製品廠成品生產程序；發明了前所未有的高效率的烹調設備；探索了食品包裝和分發的新途徑。確實近30年來，麥當勞公司在實現食品加工和分發現代化方麵取得了無與倫比的成績。這一變革是從美國最受歡迎的普通食品——漢堡包、法式炸薯條和冰淇淋牛奶開始的。特別是法式炸薯條，麥當勞花費了10年的時間和300萬美元的資金獲得了重大的成功。銷售量從原占土豆製成品總銷量的5％激增到25％。這一變革極大地改善了麥當勞的形象，因為10美分一包的法式炸薯條被認為是最理想的大眾食品。今天在麥當勞經營的餐館就餐的顧客中，每6個就有4個買法式炸薯條。