“十年”
訪談中，謝文不止一次提到這個詞。互聯網帶給所有經曆過它的人難以磨滅的經驗和感悟，遑論一介元老。從中公網到聯眾，從互聯網實驗室再到和訊；從門戶、遊戲到增值業務、財經資訊，謝文經曆並在相當程度上引領了一撥又一撥潮流。然而，先行者也注定要經曆某些難言的創痛。
哥大畢業後，謝文在美國做谘詢工作，1993年開始代表美國客戶來國內洽談。1996年，謝文開始與老同學海虹控股董事長康健合作，謝文幫康健完成對海虹的收購，康健幫謝文搞一個網絡公司——中公網。從1996年到1998年，中公網一直在低調地學習、摸索、建隊伍的過程中。中公網在1997至1999年連續3年盈利，在當時的互聯網公司並不多見。
對聯眾的收購使中公網和謝文的知名度一夜陡升。1999年5月，中公網以1000萬“黑價”收購了聯眾遊戲80%股份。易手之後，不到一年聯眾價值增了50倍。但現在，相對“偶然”的機遇，謝文似乎更看重“必然”的限製：“你可以說門檻降低了，也可以說提高了。如果從硬成本角度來說，現在2萬~3萬就可以買100兆帶寬，服務器比以前便宜多了。但互聯網現在是公認的有吸引力的行業，大量的能人聚集到這兒。但200億元以上市值的公司就有三四個，要參與競爭要求的成本更高，實力更強。”
相對於成功的收購，成功的融資卻讓謝文在職業道路上絆了一跤。2000年初謝文成功將6000萬美元納於賬下，其中有中公網收購的聯眾2000萬美元，中公網的4000萬美元。但“五一”節過後，謝文從美國回來意外得到被免職的通知。“事件”之後，康健做出了海虹董事會與謝文個人在“整合資源”和“利益框架”方麵存在矛盾的解釋。
2000年8月，謝文率27人從中公網出來組建北京寬信網際信息技術有限公司，借了昆朋網一間會議室，開始進行寬帶門戶網站的創業。但是當時互聯網泡沫開始破碎，融資遭遇寒冬，謝文在近6個月時間裏接觸了國內外數十家大小投資商，但幾無結果。
在公司賬麵虧損230多萬元的情況下，萬般無奈，謝文於2001年1月16日下午宣布清盤，公司27名員工全部自謀出路。新春前夕，互聯網“老人”謝文在其職業生涯中再次遭遇“滑鐵盧”。“1999年沒錢都敢做。2000年要2000萬元，現在沒有1個億我不敢做。”謝文對互聯網資金門檻的變遷作如是總結。
10年過去了，謝文在這片江湖上得到不少可以借鑒和轉變自我的經驗。雖然說過職業經理人需要職業投資家的話，但現在的他更清楚“堅”中需有“韌”。這點可以從他對融資的態度上得到驗證：“和訊的成功不一定非上市，可以被兼並、收購，一切以股東利益最大化為原則。”經驗似乎使他對高調融資失去了足夠的熱情：“我們立足於自己，如果有外力當然好，但是要簡單、高效，不會再進行幾個月的談判啦。”
理性or想象
直到現在，謝文對互聯網主流、互聯網特征等核心問題的認識並沒有本質變化：“互聯網本質特征是互動，不能是廣播式的東西。”
謝文認為中國還不可能出現世界一流的互聯網公司。“不過很結實、很有活力的百年老店，中國還有機會。比如美國做不了中國這麼大的遊戲公司，不可能從短信上獲得這麼大的收入。”也許正因為互聯網日新月異的魅力，老將謝文一直堅持自己的夢想，一直有重新開始的勇氣。
“web2.0是一個綜合平台，是方式而非內容的革命，是各種服務的融會貫通。而和訊現在已經決定要全麵、高速、大力度地向web2.0轉型。”他很清楚自己麵臨的挑戰有多大。他通常用大白話加英語表達一些實質比較尖銳的問題：“這看起來是不可能實現（missionimpossible）的事情，但是挑戰本身就是愉快的，所以我們要低調，用事實說話。”
互聯網是一塊給人期待和驚奇的寶地，時常有驚人之舉上演，比如盛大，比如阿裏巴巴。對此，“互聯網老人”謝文在見怪不怪的同時也感到現實的壓力。他認為，2005年，互聯網到了一個創新的大潮關口，原有的框架容納不了互聯網成長的需求，資本、用戶等有了更多的動向。但他仍認為有規律可循，“躁動”中新的空間、新的方式正在從零碎的、初級的狀態出來。很多人理解了這一點，從而成為風險投資關注的重心。