新公司裏攜程控股55%、首旅45%，啟動資金是1000萬元，攜程、首旅按股份比例出資。合資公司從首旅租下了4個旅店的使用權15年，使用“如家”品牌開始直營。“傳統酒店的銷售方式：標價相對高，給旅遊團、會議的折扣大一些，中介渠道比較豐富。經濟型酒店就是把渠道的錢省下來。如家和攜程談下來的是每個房間中介費30元，通過攜程來的旅客比門市價低10元。”季琦說，“如家主要是直銷，最好的方式就是低價。原來建國客棧標價200多、300多元的標價，沒人來。我們一開始就標價198元，不打折。低價就是最好的信息。”
租賃是如家“輕資產”的第二個解釋。“首旅100多億的資產，憑攜程和如家無論如何在短時間內很難積累到。”季琦說。但即使是租賃，之後的酒店裝修改造的平均成本也需要500萬元，如家的啟動資金僅夠再開兩家分店。要說服活躍在新經濟領域的風險投資給一個連鎖酒店投資並不容易，如家在運營原建國客棧的4家分店的同時，開始了漫長的尋找投資過程。最後，攜程網的投資方IDG在如家投了幾百萬美元，如家得以進入資本運營軌道。截至2006年6月底，如家經營及授權管理的酒店數量已有82家，籌建數量為57家，總收入已達到2.49億元人民幣，淨收益為2700萬元。
2005年1月，季琦離開如家，原因他不願解釋，但是肯定和他現在經營的“漢庭”酒店連鎖有關。在運營“如家”的同時，季琦曾嚐試過比如家連鎖收費、服務更高一些的分店，在董事會中沒有得到多數人的支持。但是這時候季琦從一個沒有資金的創業者變成了中國富豪榜的上榜人物，按照胡潤（胡潤新聞，胡潤說吧）排行榜的說明，攜程網讓他有了5億資產，他可以用自己的錢來做“漢庭”。
和如家進入的領域一樣，漢庭麵對的是中國尚未成品牌的中檔酒店業，一年半的時間漢庭擁有超過20個酒店、3000個床位，房間價錢平均比如家貴100元。如家順利上市以後，漢庭的資產變得炙手可熱，但是季琦把它捂得很緊，依舊是個人獨資運營。
為了做如家，季琦住遍了錦江之星在上海的分店，帶著尺子、照相機企圖窺探經濟型酒店的秘密，後來經營如家給了他全套經驗。做漢庭，季琦依然是一副沒有行規的樣子，除了酒店設施比如家稍微提高，把寬帶、無線上網，免費打印、傳真等現代人辦公需求放在第一位，然後是低價房間，迅速擴張酒店規模。
這與傳統地主型酒店、專心單店產品、服務，緩慢擴張的做法迥異，他把IT人的整套方式移植到酒店業。IT業的企業概念、融資渠道和上市讓酒店業從一個眼光局限在店麵人流、現金流的盈利模式改變過來，季琦可以把漢庭未來的盈利空間上市售賣，為企業贏得資金再擴大規模、同時個人財富迅速增值。
254.盛大網絡總裁唐駿的創業史
現年45歲的唐駿，現在是盛大網絡總裁。
用執著贏得出國機會
1984年大學畢業後，唐駿非常想出國。盡管他考上了北京郵電大學的研究生，但北郵的出國名額已經用完。由於出國對成績的要求相當嚴格，所以，有些學校雖然有名額，但可能無人能夠達標。於是，唐駿給北京每個高校打電話，詢問有沒有剩餘的出國名額。打到北京廣播學院時，對方答複有剩餘名額。撂下電話，唐駿馬上騎著自行車趕了過去，拿著考研的成績單，要求轉入北京廣播學院讀研究生。北廣的老師說：“你可想好了，你就算轉過來，也不一定出得了國。盡管我們有名額，但是你錯過了時間，出國要由教育部決定。”
唐駿沒有猶豫，直接把檔案轉了過來。唐駿很清楚，出不了國，大不了一年之後重新再考一回研究生，這是底線，可以承受。但他也同樣清楚：一個21歲、沒有任何背景的學生，想要讓教育部的官員單獨為自己辦這件事太難了。唐駿想了個辦法：他打聽到教育部主管此事的是李司長，於是他在教育部的門口站了整整四天。
早上7點不到就到教育部門口去，見到李司長，唐駿說：“李司長您早！”中午他出來吃飯，唐駿說：“李司長您出來吃飯？”他吃完飯，唐駿又說：“您吃好飯了？”再到下班的時候，唐駿再說：“您下班了？”如此四天。第一天，李司長覺得這人很奇怪；第二天，李司長關注這個青年，怕他有什麼偏激行為；第三天，他又覺得這個小孩子看上去很可憐；第四天，李司長忍不住好奇，終於開口問他到底有什麼事。唐駿如實說了。第六天，李司長告訴唐駿：你可以出國了。
十年磨一劍
唐駿曾有一段創業史。一套由他自己設計的卡拉OK記分軟件為他淘來了第一桶金。唐駿以8萬美元將這套軟件賣給一家韓國公司，並用這筆錢開始創業，此後一口氣創立了三家公司。但1994年，唐駿設計的一個配對機係統吸引了日本微軟的關注，微軟力邀唐駿加入。
“微軟為什麼那麼成功？”唐駿想把微軟當作一所學校，他希望在微軟學到本領，今後拿來管理好自己的公司。