“作為年輕人，在定好目標以後，該取得的利益就要努力去爭取；不該取得的，即便放在你的麵前也不動心，我想這是很多人做不到的。做買賣天天都會遇到各種誘惑，但我想我做到了不貪婪。為什麼很多人做不到，就是急功近利，經不起誘惑。商海裏的誘惑很多，這不用談境界，關鍵要看是否能有一種毅力。”
黃光裕認為，在很多大是大非的問題上，堅持做事情的基本底線與原則，是自己最值得驕傲的事情。也正因為如此，他還有更多的事情可以去做。
國美發展史上的三個關鍵點，可謂黃光裕的三次創新。
首先是在1993年將北京的幾家門店“國豪”、“亞華”、“恒基”等，統一為“國美”，擁有了自己的品牌。此舉為國美今後的擴張奠定了基礎，黃光裕可以說是國內企業家中最早有“品牌意識”者之一；第二次，在1996年下半年，以長虹、海爾等為首的國內家電企業崛起，國產家電品牌發展勢不可擋。黃光裕感受到中國家電製造業所具備的特有優勢，迅速將產品結構由先前單純經營進口商品，轉向經營國內品牌，一夜之間，所有國產品牌都穩穩地站在了國美的展示台上。商業報道[biz.icxo.com]消息，國產、合資品牌已占國美所售商品的90%；第三次，在1999年，國美走出京城，開始全國性的跨地域經營。從天津開始一路攻城掠地，迄今已在全國60多家城市和香港地區有了自己的“影響力”。
“我們的發展是分成幾個步驟的。先是全國連鎖，最後跨出國門，做世界型的連鎖企業。我們還要花很多年的時間才能完成全國的布點。”按照他的設想，全國真正達到四五十萬人口的城市有600多個，二三十萬人口的城市更多。“我們現在僅僅覆蓋了60多個城市，才1/10而已。我們最終會在20萬左右人口的城市開一兩家店。”
至於現在的成功，黃光裕認為更多的是大環境給自己帶來的運氣。
“我覺得國運、國家的環境是很關鍵的。比我大10歲、20歲的人可能真是沒有這樣的機會。另外，做事情我不貪，心態比較平和，而且我能夠很好地去看待逆境，把事業堅持下來。”
隻要有必要，我就會馬上調整
“黃總是一個行動快速的人，有想法馬上做，發現不對馬上改。做得好，馬上賞，做不好，馬上罰。”一位在國美工作多年的人告訴記者。黃光裕自己也承認說，“我是要求速度的，盡快實施，我不會花3個月來謀劃，把這個規劃書的標點符號都給它改清楚了，再去實施。我是邊做邊修正。一件事隻要有三分把握，我就去做。”
見記者對“三分把握就去做”表示疑惑，黃光裕笑著說，這隻是一個口語化的說法，“並不是沒想清楚、沒看明白就去做。大意就是想、調整和做基本上同步進行，不要多謀少決。”
在黃光裕看來，三分就是一種感覺。“某些事情，市場已經給你機會了，就要立即拿出行動，狹路相逢勇者勝。實際上，做事和擇業是不同的。擇業肯定要更小心，但做事情不能每天停留在研究、討論、調研和猶豫不決上。”
2002年下半年，為了讓采購與銷售更專業化，國美實行采購與銷售脫鉤製，但在後來的實際運營過程中，造成了采購與銷售互相對立、互相推卸責任的弊玻2003年，黃光裕親自操刀，將全國銷售區域分為南北兩個大區，本來想通過內部競爭實現擴張，事實上卻人為地把國美的規模優勢一分為二了。5個月後，國美不得不重新恢複原來的格局。2004年歲末，黃光裕再次調整國美高層，將國美分成東北、華中、華北一、華北二、華東、西南、華南7個大區，同時將總經理人選進行了一次“軍區司令大對調”。
“公司在不同的發展階段需要不同的管理方案，隻要有必要，我就會馬上調整，找出最佳方案。以後如果需要，我還會繼續調整。”黃光裕的果敢和大刀闊斧由此可見一斑。
地產也要做全國規模
黃光裕最喜歡李嘉誠“商者無域，相融共生”的經營理念。1998年，黃光裕成立了鵬潤投資有限公司，總資產約50億元。鵬潤投資下屬企業是國美電器、鵬潤地產、鵬泰投資。4月26日，鵬潤投資以1.35億港元完成對香港上市公司京華自動化集團有限公司74.5%的股份的收購，將鵬潤房地產的一部分資產注入到上市公司，並將其更名為中國鵬潤集團，由此將自己的業務延伸到時下炙手可熱的房地產領域。
“我覺得目前房地產是可以發展、可以做大的行業，而且不存在投機和賭的成分。”
黃光裕最初涉水房地產業的時候，地產市場比現在還低迷。
“我1997年7月做頭一個項目鵬潤家園的時候，三四月開始動工，但剛好趕上香港金融風暴，你說現在還有什麼事情比這個更嚴重？”在他看來，對很多事情的判斷，“要看你站在哪一點去看。從一時來看，可能前3年好做，後3年不好做，這些想法都是短期行為，想做一單買賣而已。”