正文 第62章 創業第十四步:向創業成功者學習經驗(17)(1 / 3)

有競爭對手開始希望將蒙牛這個初生嬰兒扼殺在搖籃中,蒙牛經曆了廣告牌被砸、牛奶被截倒等等事件。麵對競爭對手的明刀暗箭,牛根生選擇了以退為進的策略。

當時的伊利總裁鄭俊懷對於牛根生的能力有深刻了解,所以伊利也是對蒙牛打壓得最厲害。但是牛根生對於曾經狠狠地拋棄了他的伊利,在任何場合都表現出了滿懷尊敬。蒙牛在剛開始的時候很謙虛,打出的廣告口號是:向伊利學習為民族企業爭氣。當時蒙牛對外宣傳是內蒙古第二大乳業品牌,第一是伊利。牛根生在不同的場合提及伊利,言辭中總是充滿對伊利的眷戀和對老領導鄭俊懷的敬意。牛根生的做法逐步贏得的更多的同情與支持。

對於自己當時為什麼要這樣做,牛根生地解析是“打不還手,罵不還口,隻有這種方式才能活下來,同時還能長大。”麵對競爭對手想要置之死地的策略,牛根生坦言:“如果不還手是掐不死的。隻要一還手掐死的可能性是特別大的。當時挨打和挨罵是為了將來不挨打不挨罵,為了自己能夠生存出、發展好,最後能夠不挨打不挨罵。當你打了好幾年,打的和罵的過程都經曆了以後,就要學會怎麼樣不打能贏,怎麼樣不戰能勝。”

競爭對手的惡毒招數就這樣被牛根生化解於無形。

破斧沉薪成就火箭速度

弱小總是容易受人欺,為了謀求快速壯大的機會,牛根生想到了借力資本高手。2002年6月,摩根士丹利、鼎暉投資、英聯投資三家國際機構入股蒙牛。但是打著“鋤強扶弱”口號的摩根斯坦利等三家投行除了帶給蒙牛總計6000萬美元的風險投資以外,還給牛根生套上枷鎖:未來三年,如果蒙牛每年每股盈利複合增長率低於50%,以牛根生為首的蒙牛管理層要向以摩根士丹利為首的三家外資股東賠上7800萬股蒙牛股票,或者以等值現金代價支付;如果管理層可以完成上述指標,三家外資股東會將7800萬股蒙牛股票贈予以牛根生為首的蒙牛管理團隊。

在強敵環視的製造行業裏每年獲得50%,這在很多業內人士的眼中是一個天方夜談,這是沒有勝算的賭博,看來牛氏軍團打下來的江山隻能讓別人去享用了。 但是在強敵環侍的時候,隻有“快魚”才能生存,否則就隻能被“大魚”吃掉。牛根生同意了國際投行的條件,決定破斧沉薪,背水一戰。 有了資金支持的蒙牛就像插上了翅膀,在競爭對手的槍林彈雨中,蒙牛迅速成長,從2001年到2004年,蒙牛銷售收入從7.24億元、16.68億元和40.715億元人民幣躍升至72.138億元。“蒙牛速度”在中國企業界引人注目。CCTV2003“中國經濟年度人物”對牛根生的頒獎辭寫道:“他是一頭牛,卻跑出了火箭的速度。” 蒙牛的速度,讓外資股東無話可說,按照協議的要求,蒙牛乳業2004年的淨利潤是以3億元為界限,而蒙牛公布的2004年業績為3.19億元,超出了外資股東的期望值。 2005年4月7日,摩根等外資股東提前終止了與管理層之間的對賭,代價是將其持有的本金額近5000萬元的可轉股票據給蒙牛管理層控股的金牛公司,這接近機構投資者所持票據的1/4。這些票據一旦行使,相當於6260萬餘股蒙牛乳業股票。以8月18日收盤價每股5.850港幣計算,3.6621億港幣的財富又進了蒙牛管理層的口袋。

272. 掃廁所出身貝爾如何成為麥當勞CEO

從15歲在麥當勞打掃廁所開始,到43歲成為麥當勞最年輕的首席執行官,查理·貝爾怎樣成為麥當勞的CEO?

掃廁所出身的CEO

2004年4月19日,麥當勞公司董事會主席和首席執行官吉姆·坎塔盧波突然辭世後,麥當勞公司董事會隨後推選時年43歲的現任總裁兼首席運營官查理·貝爾為麥當勞公司新任總裁兼首席執行官,他因此成為第一位非美國人的麥當勞公司掌門人,而且也是麥當勞最年輕的首席執行官。

查理·貝爾和麥當勞的淵源可以追溯到28年前。當時,年僅15歲的貝爾由於家境不富裕,在澳大利亞的一家麥當勞打工。作為學生,他從沒想過在那裏發展,隻想掙點零用錢。

貝爾在麥當勞的第一份工作是打掃廁所。雖說掃廁所的活兒又髒又累,貝爾卻幹得踏踏實實。他常常是掃完廁所,接著就擦地板;地板幹淨了,又去幫著翻翻烘烤中的漢堡包。而這一切被這家麥當勞的老板——麥當勞在澳大利亞的奠基人彼得·裏奇看在眼裏。

沒多久,裏奇就說服貝爾簽署了員工培訓協議,把貝爾引向正規職業培訓。培訓結束後,裏奇又把貝爾放在店內各個崗位進行鍛煉。雖然隻是鍾點工,但悟性出眾的貝爾不負裏奇一片苦心。經過幾年鍛煉,他全麵掌握了麥當勞的生產、服務、管理等一係列工作。19歲那年,貝爾被提升為澳大利亞最年輕的麥當勞店麵經理。

親自站櫃台的董事長

然而不斷進取的貝爾並不滿足於他所取得的成績。他27歲成為麥當勞澳大利亞公司副總裁,29歲成為麥當勞澳大利亞公司董事會成員。他在任期間,麥當勞在澳大利亞的連鎖店從388家增加到683家。