戴爾的顧客接觸方式創新
戴爾公司是年銷售額180億美元的IT巨人，客戶主要為美國大中型企業。在戴爾之前，個人計算機產業是通過分銷隊伍進行產品銷售。1988年，戴爾股票上市發行，直銷模式全麵啟動。他們所建立的直銷業務從電話拜訪開始，接著是麵對麵交流，後來則通過互聯網，這些做法可以及時地了解顧客的反應，全麵獲得顧客對產品和服務的建議，正是這種優勢，使戴爾能以富於競爭力的價格不斷為顧客推出最新的產品。1999年，戴爾在個人計算機市場占有份額名列第二，成為PC行業的領先者。但是在中國，戴爾的商業模式卻遭遇了水土不服。
（4）重新定義供應鏈方式。傳統的供應鏈被認為是企業內部采購原材料和零部件，通過生產的轉換和銷售等傳遞到顧客的一個過程。在現代競爭中，通過供應鏈聯盟來增強企業整體競爭力，成為企業經營變革的主要方向，重新定義供應鏈方式是企業不可回避的事實。在過去的三十年，企業並購潮席卷了全球，通過企業間的兼並，可以重組供應方式，節約交易成本，對供應鏈進行了縱向一體化集合。
在經濟全球化的競爭環境下，企業成功不再依賴縱向一體化集合程度，更多的是依賴企業通過高積聚和高密度的使用知識，為產品和服務提供增值的能力。因此企業在核心業務上集中了更多的資源，同時通過模式創新，利用其他協作企業的資源彌補自身的不足。新的供應鏈方式使企業更具競爭力，特別是互聯網技術出現以後，供應鏈在時空順序上發生了本質的改變，企業間的協作更加密切，有的企業甚至采用虛擬化經營，以品牌為龍頭，通過原廠委托製造的方式把生產過程分包或全包給下遊廠商，企業擁有的是“要素”和“能力”，而不再是產品，企業隻負責產品設計、營銷和整個供應鏈的協調。當市場有需求時，企業能夠高效地提取“要素”並依托供應鏈及時“組裝產品和服務”來滿足顧客需求。
（5）利用價值網絡的協同效應。在現代商業環境下，單一企業的邊界是既定的，要向顧客提供更大的價值，隻有依靠在更大範圍內不同企業之間的協同支撐，才有實現的可能。參與價值網絡的成員企業也因此獲得了更強的競爭優勢。以顧客價值為中心的網絡協同模式創新，將成為優勢企業商業模式創新的最主要形式，也是更高級的價值創新形式。
耐克公司的網絡協作模式創新
耐克的商業模式一開始就基於協作網絡來展開，實質上就是直接利用外部資源來構建自己的經營框架。耐克公司不需要原材料、廠房、設備、工人，其自身價值在於它非凡的品牌、卓越的設計能力、合理的市場定位以及廣闊的營銷網絡。它可以選擇市場上最好的製鞋廠家作為供應商，按照耐克的設計和質量要求生產耐克運動鞋，並根據市場環境和公司的商業戰略需要轉換生產基地。
由於耐克公司在生產經營上廣泛采取虛擬經營的網絡協作方式，使公司能集中精力關注顧客需求的變化，圍繞顧客價值來進行持續的產品設計和市場營銷，然後由世界各地的簽約廠商快速生產出來。
為了豐富顧客對體育用品的相關消費，耐克還利用網絡協作的優勢，並購了一些體育服裝的互補性品牌等。這樣，耐克公司就構建了一個更大的價值創造協作網絡，可以更好地解決顧客對各類運動鞋、服裝以及運動用品的需求。
無論企業采用什麼樣的路徑，商業模式的創新必須圍繞著顧客價值主張來進行，“多快好省”是衡量成功與否的唯一標準：為顧客提供更多的價值、降低顧客的代價、為顧客提供更好的價值、更快速地為顧客服務。
聯邦快遞公司的商業模式結構
聯邦快遞（FedEx）是全球最大的航空快遞公司，目前業務涵蓋220個國家及地區，提供24～48小時之內“門到門”的快遞運輸服務。FedEx每個工作日運送的包裹超過320萬個，每年運送的貨物總價值達到600億美元，在全球擁有超過10萬名員工、5萬個投遞點、600多架飛機和4萬輛車輛，並且通過互聯網絡與全球100多萬客戶保持密切的電子通信聯係。2004年，這家年輕的世界500強公司被《財富》雜誌評為當年“全球十大最受推崇公司”。