聯想集團創始人柳傳誌說：“決定一個企業成功的要素有很多，其中戰略、人員與運營流程是核心的三個決定性要素，如何將這三個要素有效地結合起來，是很多企業經營者麵臨的最大困難。而隻有將戰略、人員與運營有效地結合，才能決定企業最終的成功。結合的關鍵則在執行。”
經營戰略是企業麵對激烈變化、嚴峻挑戰的環境，為求得長期生存和不斷發展而進行的總體性謀劃。從其製定要求看，經營戰略就是用機會和威脅評價現在和未來的環境，用優勢和劣勢評價企業現狀，進而選擇和確定企業的總體、長遠目標，製定和抉擇實現目標的行動方案。
執行力就是按質按量完成自己所被指定的工作和任務。從某種程度上說，執行力是將創業機會轉化為財富的關鍵。從市場營銷管理、人力資源管理、企業財務管理到企業風險管理，繁雜的事務無不考驗著創業者的執行力。
企業經營贏在戰略，更贏在執行！
茫茫人群尋找一線陽光
浩瀚天空何處是我方向
不怕未來有多沮喪
我擁有夠堅強的肩膀
終於明白希望還在前方
不願停在這裏回頭張望
就要開始去拜訪
我的夢沸騰從不變涼
路上再多崎嶇我有壯誌雄心
就算跌倒也不在意
世上再多風雨我有壯誌雄心
勇敢去麵對不會逃避
展現新的自己
我拿出一顆熾熱的心
夢一天一點一滴在我心頭累積
誰也不能夠要我放棄
管理學大師彼得·德魯克說：“對於企業來說，生產（經營）什麼並不是最重要的，重要的是要了解客戶需要什麼，知道什麼對客戶有價值，考慮怎樣才能夠方便客戶購買，進而主動地去滿足客戶的需求。”以顧客需求為導向是現代市場營銷的基本觀念。任何忽視外界環境變化的企業營銷活動是注定要失敗的。
家樂福折戟韓國市場
2006年，韓國家樂福在一份題為《家樂福正式確認撤離韓國》的聲明中宣稱：“家樂福正在考慮全麵轉讓在韓國的事業，已經接受了幾家候選者的兼並提案報告。”不論最終結果如何，家樂福敗走韓國已成定局，吃掉這家知名跨國公司的則是韓國的本土企業。
其實，韓國家樂福經營狀況不好早就不是什麼秘密。2003年6月，家樂福不得不把經營不善的釜山店賣給了“易買得”公司。自2004年年底起，現代百貨店和樂天公司要收購家樂福的傳言不脛而走。2005年，其銷售額勉強達1.67萬億韓元，僅比上一年增加0.07萬億韓元，但同期純利卻由160億韓元減至69億韓元。
家樂福落敗韓國、並且輸給了韓國本土公司，究竟原因何在·從1996年第一家韓國家樂福開業，到2006年退出韓國市場，家樂福在韓國總共開出了32家門店，擁有員工7000餘名。截至2004年底其在韓國的投資已經超過1.8萬億韓元。
在這十年，家樂福堅持走法國式經營道路，把法國公司的套路照搬到韓國，沒有做到“韓國化”，結果出現了水土不服的問題。
在韓國，以新世界百貨店的“易買得”和樂天集團的“樂天”等為代表的本土廉價商場經營者已經形成了一整套適應本國消費者口味的“廉價商場文化”，除了要求商品價格低廉之外，在賣場環境、設施、商品、服務和經營等方麵也都符合韓國人的喜好和習慣。
家樂福在沒有選擇和建立“戰略夥伴”的情況下進入韓國，韓國家樂福的經理、營銷人員，甚至賣場店員幾乎都是法國“空降兵”。由於語言和文化差異，“空降兵”們很難理解和把握韓國人的消費心理。
首先，婦女是韓國超市的主力消費者，韓國婦女喜歡采光優良、環境舒適的購物環境，習慣食用當天的新鮮商品，而家樂福對賣場位置、環境是否符合韓國大眾的要求考慮不多，其貨品中新鮮食品所占比重為30％，比本土店少10％；其次，韓國國內的商品陳列台高度一般是1.6米至1.8米，而家樂福陳列台的高度是2.2米，韓國人普遍感到不習慣，在服務上與本土店相比也顯得較為粗放；最後，在經營決策上，如購入土地、擴大賣場等一些具體業務都要同總公司協商，決策過程緩慢導致業務效率低下。盡管後來做出了調整，但已經無力回天。
家樂福公司最終也沒能贏得韓國消費者的青睞，除了自身原因，韓國市場無疑有它的特殊性。眾所周知，韓國有抵製進口商品、支持國貨的傳統，其零售市場同樣如此，家樂福公司折戟韓國市場，是韓國零售市場的排他性、本土企業的強勢與政府政策監管等多重因素導致的結果。比如，韓國家樂福拖欠供應商貨款，並要求供應商承擔不合理的進場費用。於是韓國政府介入調查，韓國公平交易委員會稱，在1998年到2001年期間，家樂福對供貨商的各類不合理收費高達1776億韓元（約1.36億美元）。韓國法律規定，大規模銷售性企業在進行促銷活動時，與商品無直接相關的費用不得要求供貨商承擔。由於違反這一規定，在1999年至2001年的3年間，韓國政府已經三次向家樂福公司發出罰款通知，罰款數十萬美元。就在法國家樂福公司宣布將撤出韓國市場幾個小時之後，韓國稅務部門隨即展開對家樂福韓國公司稅務情況的調查。韓國稅務部門此舉意在調查家樂福韓國公司可能漏掉的銷售稅以及不動產交易收益稅情況。為此，家樂福韓國公司總裁菲利浦·布羅蘭尼格不得不表示，即使撤出韓國，家樂福韓國公司也會按照韓國法律和國際協議納稅。