很多時候我們都不知道，
自己的價值是多少？
我們應該做什麼？
這一生才不會浪費掉？
我們究竟重不重要？
我們是不是很渺小？
深藏心中的那一套，
人家會不會覺得可笑？
不要認為自己沒有用，
不要老是坐在那邊看天空。
如果你自己都不願意動，
還有誰可以幫助你成功？
不要認為自己沒有用，
不要讓自卑左右你向前衝。
每個人的貢獻都不同，
也許你就是最好的那種……
美國鋼鐵大王安德魯·卡內基的墓碑上寫著：“這裏躺著這樣一個人：他唯一的優點就是讓那些比自己優秀的人為自己服務。”在知識經濟背景下，現代企業的競爭是產品的競爭、財務資本的競爭、商業模式的競爭等，但歸根結底是人力資本的競爭。哪個企業吸收並聚集了優秀人才，就獲得了競爭的主動權。
聯想的人力資源管理經驗
聯想集團從1984年創業時的11個人、20萬元資金發展到今天，成為2008年美國《財富》雜誌公布的世界五百強的第499位，是中國首家進入世界500強的民營高科技企業。當外界紛紛探索其中原因的時候，當一大批優秀的年輕人被聯想的外部光環吸引到聯想的時候，我們不妨走入聯想內部，去看看聯想的人力資源管理。
1．項鏈理論
和每一個企業的成長曆史相類似，聯想也經曆了初創、成長到成熟幾個階段。
在企業成長過程中，隨著企業規模擴大，企業領導層越來越認識到人的作用。1995年，集團“人事部”改名“人力資源部”，這種改變不僅是名稱變化，更是一種觀念的更新。
聯想把人才看作是資源，人好比蓄電池，可以不斷地充電、放電。聯想強調人和崗位適配，強調人才的二次開發。對人才的管理不僅是讓他為企業創造財富，同時也要讓他尋找到最適合的崗位，最大地發揮自身潛能，體現個人價值，有利於自我成長。
中關村是人才爭奪的“重地”，貝爾實驗室、微軟研究院、IBM研究中心等外資研發機構紛紛在此安營紮寨。在這場人才搶奪戰中，聯想並不是被動挨打，而是主動迎戰。他們認為這些跨國公司的進入，搞活了中國的人才市場，給國內企業提供了一個更新人才觀念、改變管理機製的學習機會。為此，聯想提出了自己的嶄新理論——項鏈理論，就是說：人才競爭不在於把最大最好的珠子買回，而是要先理好自己的一條線，形成完美的管理機製，把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美的項鏈。
而沒有這條線，珠子再大再多還是一盤散沙。沒有好的管理形成強有力的企業凝聚力，僅僅依賴高薪是很難留住人才的。
2．在賽馬中識別好馬
聯想為那些肯努力、上進和奮鬥的年輕人提供了很多機會。今天，聯想集團管理層次的平均年齡隻有31．5歲。從1990年起，聯想就開始大量提拔和使用年輕人，幾乎每年都有數十名年輕人受到提拔和重用。聯想對管理者提出的口號：你不會授權，你將不會被授權；你不會提拔人，你將不被提拔。聯想從製度上保證年輕人的脫穎而出。
聯想啟用年輕人采取的策略是“在賽馬中識別好馬”。這包括三個方麵的含義：
（1）要有“賽場”，即為人才提供合適的崗位；（2）要有“跑道”劃分，不能亂哄哄擠作一團，必須引導有秩序地競爭；（3）要製定比賽規則，即建立一套科學的績效考核和獎勵評估係統。
媒體評論說聯想“瞎折騰”。從1994年開始，每個新年度的3－4月會進行組織機構、業務結構的調整。在這些調整中，管理模式、人員變動都極大。通過“折騰”，聯想給員工提供盡可能多的競爭機會，在工作中嶄露頭角的年輕人脫穎而出，而那些故步自封，跟不上時代變化的人就會被淘汰——這就是“在賽馬中識別好馬”。
3．善於學習
聯想注重向世界知名的大公司請教。在人力資源管理上，IBM、HP等都是他們的老師，和這些公司的人力資源部保持著親密的關係。同時，他們與國際上一些知名的顧問谘詢公司合作，引入先進的管理方法與觀念。他們和GRC谘詢公司合作，參照該公司的“國際職位評估體係”，在聯想集團開展了崗位評估，統一工薪項目，推行“適才適崗、適崗適酬”的管理方針。
聯想的人力資源管理經驗也許不是最好的，但聯想在這方麵的努力卻是有目共睹。
項鏈理論體現聯想對人力資源管理的哪些理念？