“衡量一個公司是否成功，一要看利潤，二要看占有的市場份額。達到這兩個目標的關鍵在人才。伊萊克斯將教育培訓能適應各國業務的人才，作為公司發展的重要目標，注重結合現代信息技術，讓每位員工都享有公平的受教育機會，並采取開放內部勞動力市場的做法，在公司內外招聘能人，努力做到人盡其用。”邁克爾·特雷索說。
目前，伊萊克斯公司約有5000名經理，公司在1995年為他們專門設立了用於培訓和教育的伊萊克斯大學。除了學院式的培訓外，公司十分注重提高經理人才的實際操作能力。為此，集團公司的人力資源部門往往選擇不同的國家，設立一些可操作性的項目，讓來自集團不同地方的經理去解決這些問題。
伊萊克斯公司在人才培養、使用方麵比較有特色的。他們的人才培訓守則：每位員工都要明確工作職責，職責落實狀況將受到監督，每位員工要對自己分管的工作負責。自從進入公司的那一天起，每位員工就要明確自己的職責和發展目標。為了做到這點，每個部門經理都要與每一位部下單獨見麵，互相交換對對方的看法和期望，確定切合實際的發展目標：這一年該幹什麼，將如何豐富業務知識、提高個人競爭力。下級經理與上級經理也以同樣的方式明確職責與目標。
有了明確的目標後，人人求上進。當然，加薪和升遷都與個人競爭力的提高直接掛鉤。
在用人上，公司更獨特的做法是開放內部勞動力市場，實行崗位招聘製。自1997年開始，伊萊克斯立下了一條規矩：凡出現職位空缺或在崗人員不能勝任的情況，所在部門經理必須將空缺的具體職位、候選人能力要求等信息，輸入到集團公司內部的人才數據庫網絡，向整個集團招聘合適的人才。如在集團內部招不到，才通過《華爾街日報》、《金融時報》等媒體在全球進行公開招聘。這種內部選聘的製度，充分激發了員工和經理們的工作熱情，同時也提高了他們對企業的忠誠度和歸屬感，更好地使企業人力資源的效用得到發揮。
二、“思科”的人人平等
“思科”中國公司的人力資源總監關遲先生介紹說，思科公司十分重視對新員工的培訓。對於思科大家庭的新成員，公司首先要他們接受一項為期30天，名為New Hire Work Station的培訓，在新員工剛開始工作的90天內，還要參加一個亞太區舉辦的企業文化培訓。一位新人進入公司後，公司會告訴他前三個月要做的事情：在第一個月，他需要寫一份報告，評價自己的主管對自己工作的了解程度，當然，這份報告需要新人本人作正式認可。這樣在三個月之後，公司對這位新員工的工作總結之時就有據可依。此外，公司要求新進員工的主管必須充分了解不足之處和優勢所在，針對新員工的特點，幫助他製訂計劃，以促進他的發展，否則該主管必須承擔相關的責任。與普通公司不同，思科不是在年初作一年內執行的計劃，由於互聯網的速度，決定了從事互聯網的企業不可能做出為期一年的計劃，因此，思科公司一年內要作3次評估，不斷地重新擬訂計劃。
思科公司的員工很幸福，他們可以自己管理自己的工作和培訓，而沒有被嚴格限定的培訓時間。這就像把員工放在一個開車的位置，讓他自己來做決定一樣，給了員工充分發揮的空間和自由。在思科，“人人平等”的觀念深入到每一位員工的頭腦中，他們明白，自己就可能是潛在的經理，公司從來不會特地把某個員工當重點培養，人人平等的原則在公司得到了充分的體現。
在保證企業的人力資源不發生流失方麵，思科有自己獨特的觀點，他們認為：成功的公司不會到了員工離開之時才想到留人。幫助員工所在的部門取得成功，是使個人感覺成功的首要方法，因此，當團隊業績不斷上升時，就能留住人。思科公司曾坦誠地說，盡管十多年來公司的資產增加不少，但最為可貴的是人才的增加和保留。