三、貝爾的福利政策
上海貝爾公司始終把員工看成公司的寶貴資產、公司未來的生命線，並以擁有一支高素質的員工隊伍而自豪，意識到人在企業經營中的重要性並不困難，難得的是如何在企業的日常經營中貫徹以人為本的經營方略。為做好這一點，貝爾的管理層可謂煞費苦心。
其總裁謝貝爾先生介紹，上海貝爾在經營初期，為當時的外部環境所限，公司福利更多地承襲了計劃經濟體製下的“大鍋飯”形式。隨著中國市場體係與國際日益接軌，上海貝爾在企業福利管理方麵不斷吸收一些先進的管理經驗和模式，變得日趨成熟。其中重要的一條，就是真正做到了福利跟隨戰略。
貝爾的福利跟隨政策的核心是，始終考慮如何貼切地反映員工變動的需求。
比如，貝爾的員工隊伍年齡結構平均僅為28歲，大部分正值成家立業之年，購房置業是他們生活中的首選事項。在上海房價較高的情況下，公司及時推出無息購房貸款的福利措施，助員工購房一臂之力。而且，在員工工作滿規定期限後，此項貸款可以減半償還。如此一來，既解決了年輕員工的燃眉之急，也使為企業服務多年的資深員工得到回報，同時也在無形中加深了員工和公司之間長期的心靈默契。
再如，當公司了解到部分員工通過其他手段已經解決了住房，有意於消費升級、購置私家轎車時，他們又為這部分員工推出購車的無息專項貸款。公司如此善解人意，員工當然投桃報李，對公司的忠誠度得以大幅提升。
公司福利政策的另一核心是，員工所享有的福利與工作業績密切相連。謝貝爾先生說：“上海貝爾要在市場上有競爭力，在公司內部也不排除良性的競爭。競爭是個絕妙的東西，它使所有人得益。自然，我們的福利政策必須遵循這一規律。”
看來，作為貝爾的員工，在競爭中你不得不發揮最大的效用，當然，這同時也能為自己帶來很好的回報。
四、沃爾瑪提出“員工是合夥人”的企業口號全球最大連鎖店沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓非常重視人的作用，他說：“這些高科技的設備離開了我們合適的管理人員，以及為整個係統盡心盡力的員工都是完全沒有價值的。”他一直致力於建立與員工的合夥關係，並使沃爾瑪的40萬名員工團結起來，將整體利益置於個人利益之上，共同推動沃爾瑪向前發展。
山姆將“員工是合夥人”這一概念具體化的政策是三個計劃：利潤分享計劃、雇員購股計劃、損耗獎勵計劃。
1971年，山姆開始實施第一個計劃，保證每個在沃爾瑪公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000個小時的員工都有資格分享公司利潤。山姆運用一個與利潤增長相關的公式，把每個夠格的員工工資的一定百分比歸入這個計劃，員工們離開公司時可以取走這個份額或以現金方式或以沃爾瑪股票方式。雇員購股計劃的內容就是讓員工通過工資扣除的方式，以低於市值15％的價格購買股票，現在，沃爾瑪已有80％以上的員工借助這兩個計劃擁有了沃爾瑪公司的股票，而其他的20％員工基本上都是不夠資格參與利潤分享。損耗獎勵計劃的目的就是通過與員工共享公司因減少損耗而獲得的盈利來控製偷竊的發生。損耗，或者說偷竊是零售業的大敵，山姆對有效控製損耗的分店進行獎勵，使得沃爾瑪的損耗率降至零售業平均水平的一半。
其實，以上幾個成功企業獨特的用人之道，不過是企業先進的人力資源管理模式的一瞥，但它們都有一個共同的精髓——以人為本的管理理念。
企業人才應具備的素質
人才對於企業如此重要，那麼企業界所渴求的人才，到底應該具備哪些素質呢？下麵有十二條建議：
1．反應能力
思路敏捷是處理事情成功必備的要素，一個能將事務處理成功的人必須反應敏捷。一件事情的處理往往需要洞察先機，在時機的掌握上必須快人一步，如此才能促使事情成功，因為時機一過就無法挽回。
2．談吐應對
談吐應對可以反映出一個人的學識和修養。好的知識和修養，得經過時間的磨煉和不間斷的自我充實，才能獲得水到渠成的功效。
3．身體狀況
身體健康的人做起事來精神煥發、活力充沛，對前途樂觀進取，並能負擔起較重的責任，而不致因體力不濟而功敗垂成。我們經常可以看到這樣的情況，在一件事情的處理過程中，越是能夠堅持到最後一刻的人，才越是有機會成功的人。