足夠的信心配少許倔強
失敗挫折慢慢燉才能煲出夢想
既然要遠航就注定風浪
就算失敗我們也要心存希望
用我們的翅膀來起飛勇敢的夢想
就算跌倒受傷也不可以絕望
其實成功它就站在失敗身旁
別放棄再努力下次就輪到你上場
用我們的翅膀來起飛勇敢的夢想
手牽手朝著理想的方向飛翔
也許再經過那道最高的風浪
前麵就是我們理想中光芒釋放的天堂
馬克思說：“過程越是按社會的規模進行，越是失去純粹個人的性質，作為對過程的控製和觀念總結的簿記就越是必要。”企業建立財務會計製度，加強財務管理以保證其健康發展，充分發揮潛力，對提高經濟效益、抵禦風險具有重要意義。
海信的財務管理
海信成立於1969年，先後涉足家電、通訊、信息、房地產等領域，是擁有海信電器和科龍電器兩家在滬、深、港三地的上市公司，同時成為國內唯一一家持有海信（HiSense）、科龍（Kelon）和容聲（Ronshen）三個中國馳名商標的企業集團。2008年海信集團實現銷售收入489億元，在中國電子信息百強企業中名列前茅。
1969年誕生時，海信是青島市一家作坊式小廠；1992年由計劃經濟向市場經濟轉型時，海信的銷售收入也隻有4.1億元，淨資產8913萬元；而在2000年，海信的銷售收入卻猛增至134.7億元，淨資產達22.8億元。在1992－2000年的8年中增長近33倍，可以說在家電這個典型的競爭性行業中，海信的確創造了一個國有企業發展的奇跡。在海信迅猛發展的同時，大量家電行業的國企卻相繼陷入了困境。
同是國企改革，結果為何如此大相徑庭·國內家電市場已低迷多年，國家也從未對海信集團實行財稅上的特殊優惠政策，那麼，海信如此高速增長的奇跡是怎樣創造的呢·這家老國有企業“保守”和“精細化”的財務管理是海信做強做大的兩大“法寶”。
“保守”是個貶義詞，但堅持財務上的“保守”卻是海信能夠穩步、健康發展的重要經驗之一。海信認為：財務是一個企業的血液，如果血液不暢通，企業就會休克乃至死亡；企業無力償還到期債務，才是破產的真正標誌；在發展速度與財務健康的選擇上，海信寧要健康不要速度；“做大先要做強”，“要麵子不如要肚子”。
海信對財務上的“保守”主要表現在三個方麵，一是集團內各子公司的一把手必須懂財務，並將其列為任職的首要條件；二是把對財務的考核列為考核要素的第一位；三是牢牢地控製資產負債率，提高資金的周轉速度。
海信的決策者們認為，海信在一屆班子手裏由小變大不算本事，在若幹年後，把一個健康的海信交到下一代人手裏才是真功夫。近年來，海信的規模、淨資產、收入超速增長，但資產負債率卻連年下降，在銷售收入、淨資產翻了幾十倍的同時，資產負債率從1993年的86％下降到1998年的60％，1999年則下降至57％，目前在60％左右。
本著“要發展，更要健康”的思路，海信一直堅持“保守”的財務政策，與此同時，海信的財務管理還力求“精細化”，將各個環節的工作精細到了極致。
在海信每月的幹部講評會上，一項主要內容就是財務分析講評，各種主要產品的毛利率及其分布、新產品的試製、存貨周轉、應收賬款賬齡分析、預付賬款、其他應收款等指標都在分析之列。通過對這些數據的分析，進而掌握財務狀況，分析經營現狀，研究製定相應的對策。