這一方案中水環境公司作為水務資產經營公司的子公司，同時又被排水公司控股，名義上是水務資產經營公司的直屬子公司，實質是水務資產經營公司的“一級半”子公司，排水公司的“半級”
子公司。這樣，該公司在充分利用自身優勢的基礎上，巧妙借助排水公司的優勢向兩個方向拓展業務：其一，與排水公司等共同組建三期項目公司，進而設法承接工程中承包業務和工程管理業務，同時繼續做完二期收尾工程；其二，公司不斷提高自身素質，對外發展環保谘詢、代理、工程總承包等業務，充分發揮公司的經驗優勢和管理優勢。在資本市場上，由於公司行業概念良好，預計上市後可獲得理想的上市效果，母公司則可獲得可觀的資本溢價。因此，公司今後不管是被注入上市公司還是爭取單獨上市，母公司都將樂觀其成。但要使該公司符合單獨上市的條件，在企業規模、獲利能力等方麵還需要相當的努力。
方案４：排水公司被分拆，上海城市水環境治理工程有限公司
這一方案是根據上海城市水務係統按地域分拆的方式而設想的，即設想排水公司按地域被分拆成若幹獨立的公司，水環境公司成為其中某一分拆出來的公司的子公司。這一方案降低了水環境治理公司的經營層次，限製了公司的經營領域和地域，受此拖累，公司將基本喪失擴張能力。顯然，該方案對該公司的發展極為不利。
從以上分析可以看出，對上海城市水環境治理工程有限公司的經營現狀和發展趨勢來說，方案１是麵臨的最佳選擇，方案４是麵臨的最差選擇。
四、實施公司現代化組織機構和管理流程再造計劃
上海水環境工程建設有限公司的初級戰略目標是成為水務行業快速成長的新型公司，高級戰略目標是成為行業的主導型龍頭公司。為達到上述目標，必須在對公司的組織機構和管理流程進行梳理和調整，以符合公司的戰略發展需要。
１.健全完善公司組織機構
公司原有的組織機構如圖８１３所示。
其職能定位為：
第一、二項目管理部：負責政府項目的管理。
第三項目管理部：外接施工任務的管理。
工程部：總體施工項目的宏觀管理，包括施工質量、施工管理、安全管理、起監督檢查作用、具體實施在項目管理部。
前期部：負責政府委托項目的工程前期準備工作，搬遷、辦理證件，征用土地、辦理土地使用證等工作。
計劃財務部：負責整個公司項目實施計劃，安排檢查，調整大的項目管理、統計管理、財務管理。
三產實業：補充政府財政撥款不足部分而興辦的企業。
南幹線項目部：政府委托項目的設計前期工作。
技術管理部：負責技術儲備，為以後項目服務。
辦公室：日常行政，後勤工作。
總師室：技術主管部門。
人事部：負責人員、人事安排，人事製度製訂、勞資。
黨委工作部：負責黨群係統的工作。
原有的組織機構體係存在如下的缺陷：
（１）沿用了過去計劃經濟的模式，未突出以市場為導向的企業經營思路與理念。
（２）未完全以項目為中心來進行業務管理，項目管理應在總經理室的中樞指揮下，從技術、財務、市場、人力資源，後台支持等全方位展開，以取得在市場競爭環境下最大的社會效益和經濟效益。
（３）未突出以利潤為中心，成本收益的理念和機製不夠強化，需要進一步強化企業市場競爭性特征。
今後改進措施設想：
（１）由董事長、總經理班子組成公司經營委員會，突出公司領導在市場、資金運作、項目管理的中樞指揮作用，實施扁平化管理。
同時，公司的相關部門仍對原分管公司領導負責。
（２）將計劃財務部的計劃、統計、項目管理等職能劃出，另組經營管理部，突出其在經營委員會領導下對項目的中樞傳輸、監督、管理的作用。
（３）將計劃財務部剩下來的功能，重組成資產財務部，使其不但具有原有的功能，還增加融資、對子公司資產運作管理、進行項目財務分析，成本與預算管理及資本運作功能。
（４）將原來辦公室與人事處合並，組成行政人事部，以精簡組織機構。
（５）項目部是一個臨時性的機構，在項目執行時，大家為一個項目組成一個項目管理部門，而一旦項目定成，項目部門解散，並為另一個項目另組一個項目部，人員可以重組。項目組人員由項目負責人負責選擇，並進行盈利與成本的單獨核算，以便項目部精幹、有效。
（６）項目前期的拆遷費用往往占到整個項目的３０％左右，所以項目前期部也作為一個項目小組予以考核，要製訂出通過拆遷等前期工作為公司盈利的計劃、措施，並由經營管理部按相關項目管理程序管理。