既然柳傳誌的領導如此卓有成效，那麼，我們可以將其作為一個典型，從他開始創業到再度複出的過程中提煉出最具代表性的領導力時刻。尤其是在聯想並購IBM個人電腦事業部後，柳傳誌在國際化領導上的突出表現，也許能給更多正在進行或準備進行國際化嚐試的企業家們帶來一些啟示。我們認為，這個工作應該是有意義的。
正是基於這樣的想法，我們開始梳理柳傳誌領導力形成和發展的脈絡，並將其置於相關領導力理論中進行考察。我們發現，西方的領導力學說中有很多普遍適用的真理，但是也存在一些文化方麵的細微差異。一個代表性的例子是，西方領導力大師強調“領導者要隨時公開表揚屬下個人的成績”，而柳傳誌為了讓年輕氣盛的楊元慶學會妥協，絲毫不顧及楊元慶在微機事業部取得的成績，而對他的傲慢大加批判。後來的事實證明，柳傳誌這樣做是為了更好地培養楊元慶，策略性的壓製反而促使楊元慶更快地成熟起來，也逐漸贏得了公司元老的支持，為其日後的接班鋪平道路。
本著求同存異的“拿來主義”精神，我們一方麵從中國傳統文化中挖掘有關領導力的寶藏，一方麵繼續從西方領導力學說中汲取營養。最終，著名領導力研究專家庫澤斯與波斯納共同提出的領導力五大實踐被我們選定為本書的框架模型。
自1983年開始，美國加州大學聖克拉拉分校的吉姆·庫澤斯和巴裏·波斯納進行了一項長達20多年的持續研究。在此過程中，他們根據成千上萬個案例，總結出了卓越領導者的五大實踐: 以身作則，共啟願景，挑戰現狀，使眾人行，激勵人心。
在2007出版的《領導力》第四版的前言中，庫澤斯和波斯納寫道:“我們持續的研究沒有發現任何證據，說有一個神奇的第六大實踐，會對領導者的行為來一次革命。我們的研究也沒有發現任何證據，說這五大實踐中的任何一個失去意義。”
他們是有底氣這麼說的。盡管領導力學派眾多，但是這五大實踐得到了廣泛認可。
按照這個框架，我們把全書分為五大部分，每個部分對應一個實踐。在柳傳誌對聯想長達近30年的領導過程中，我們以這五大實踐為切入點，挑選不同時期最有代表性的案例來探究柳傳誌領導力的形成和發展。其中也結合了其他領導力學說和中國本土的領導智慧，希望給讀者學習和研究領導力提供一個參考樣本。
南懷瑾大師曾經說過:“企業這個定義，以中文來講，做一件事業，做一個工作，前途有無限的希望，對社會是有貢獻的，而且是永久的，不是做了幾十年就沒有了，是一代一代相傳的，那個才叫企業。現在沒有這個企業的觀念，隻要開個公司，做個生意，怎麼去賺錢，就叫做企業，根本就是錯誤。”
在《激蕩三十年》中，吳曉波先生用生動理性的筆法再現了中國自改革開放以來三十年的企業史，其中的風雲變幻、興衰沉浮，總讓人不由自主地掩卷沉思。看著一個個曾經風光無限最終卻走向沒落的企業，就能更好地理解南懷瑾大師的感歎: 中國多的是生意人，缺少的是企業家。
作為早期創業者的代表，柳傳誌不僅沒有成為改革的犧牲品，而且能在大浪淘沙之後成為中國企業家的標杆，其核心競爭力就在於，高遠的立意和長遠的眼光。也就是說，他並沒有把自己簡單定位為一個生意人，而是想做一個能促進社會進步的企業家。他提出要把聯想打造成“沒有家族的家族企業”，很顯然，這個目標直接指向了基業長青。
最後我想要說明的是，閱讀再多的領導力書籍也不能保證你一定會成為卓越的領導者，就像熟讀馬基雅維裏的《君主論》和葛拉西安的《英雄書》的人不一定能成為領袖和英雄。想要提升自己的領導力，實踐才是王道！