第一部分共啟願景
100多年前，當亨利·福特說他的願景是“讓每一個人都擁有一輛汽車”時，很多人都覺得他是個瘋子。但是曆史最後證明，他是個偉大的企業家和夢想家。
願景是一個組織的夢想，而夢想通常讓人覺得不可思議，但又會情不自禁地被感染。原因顯而易見，如果願景是那麼容易被把握和實現，那麼它隻能算是一個戰略目標，而不是真正意義上的願景。
願景這個詞在中國原來的詞典裏是沒有的。願就是心願，景就是景象，對組織來說，它是一種意願的表達。願景概括了組織的未來目標、使命及核心價值,是組織哲學中最核心的內容,是組織最終希望實現的圖景。簡單地說，願景是一個預見未來的美景，這個美景會給人動力去做一件事情。
讓“願景”這個詞廣為流傳的是世界著名的領導力權威沃倫·本尼斯的《領導者》一書。在2008年的一次訪問中，本尼斯這樣說道:“偉大的團隊包含許多因素，但是首先是一小群人共享的一個強大的願景。”
吉姆·柯林斯和他的搭檔在寫作《基業長青》時也重點研究探討了“願景式領導”和“願景式公司”。願景的重要性早已成為企業和組織的普遍共識。
本尼斯對領導力有很多極為深刻的見解，但是，“說到根本，領導力隻涉及三樣東西——領導者、追隨者以及一個共同的目標”。很顯然，這個共同的目標就是願景。值得注意的是，在一個組織中，願景不能僅僅是領導者個人的，而必須是共享的。正如本尼斯所說:“一個共享的願景是人們感覺自己在做至關重要的事情，他們感覺自己在宇宙中留下印記。是這樣一種感覺: 盡管我們可能各不相同，但是我們是在一起做這個，而且我們是在做一些可能是改變生命、甚至是改變世界的事情。在這些團隊中，領導者的角色在很大程度上是創造一個舞台，團隊成員可以在上麵‘做他們的事情’。”
通俗來講，願景更類似於我們常說的理想，是企業更高層次的追求，介於信仰與追求之間。願景不會像信仰那樣永恒不變，也不會像追求那樣是一種短期行為。
加裏·胡佛在研究了成千上萬個企業案例之後，總結出了一個成功願景應該具有的四大特征: 清晰，持久，獨特，服務。
要想讓願景真正成為企業的核心動力，這四大特征必須相輔相成，缺一不可。而“持久”更像一股源源不斷的活水，滋潤著事業之樹，使之長青不老。加裏·胡佛在《願景》一書中說道:“你對自己的願景充滿了信心，而這份信心源自你對下麵這些關鍵因素的了解——你知道自己擅長什麼、知道哪些因素對你是重要的、知道該如何去經營企業，然後你不畏艱難地堅持著自己的願景，不管是在繁榮時期還是在蕭條時期，不管是在順利的時候還是在困難的時候。”
實事求是地講，聯想成立伊始更多的是在思考如何生存下去。在特殊的曆史環境和條件下，聯想不可能從一開始就有一個能明確代表企業精髓的願景。這就如同一個人的成長一樣，一個尚處於孩童時期的人通常都不可能樹立清晰、遠大的理想。在人生的開始階段，我們必須通過與外部世界的接觸和磨合，不斷地學習與思考，方能真正認識自己的內心，立下宏偉的誌向，並全力以赴奔向未來。
柳傳誌什麼時候有了高科技跨國公司的夢想？肯定不是在1984年，那一年，柳傳誌的目標是讓聯想成為一個年銷售額為200萬元的“大公司”，此時的聯想還停留在求生存的階段；肯定也不是在1986年，那一年雖然聯想漢卡賣得很火，但柳傳誌和他的同事更多的是沉浸在把科研成果轉化為商品的快樂之中；也肯定不是1987年，那一年，聯想剛開始代理AST品牌電腦和惠普繪圖儀，柳傳誌想的是更多地把機器賣出去。不過，一旦柳傳誌開始有了把聯想做成高科技跨國公司的想法，並認定自己能把這個夢想實現的時候，什麼都阻擋不住他了。
關於如何實現願景，柳傳誌說過這樣一段話:“聯想以前有個理論，叫進人的時候要撒一層土，夯實了再撒一層土再夯實，我認真思考以後還是堅信這個理論是正確的，現在的聯想團隊是一群高理想、高追求、高智商的年輕人的結合，但這隻是結合，目前還不是一支真正的軍隊，還不是一個斯巴達克方陣，我是下定決心要把這支隊伍帶好，這是我站好最後一班崗的職責之一。”
由此可見，“造夢者”的偉大不僅僅是造夢，而更要能打造一支隊伍去實現夢想。