第一部分共啟願景 不斷完善的願景
現代管理學之父彼得·德魯克認為，一個企業必須要思考這樣三個問題: 第一，我們的企業是什麼？第二，我們的企業將是什麼？第三，我們的企業應該是什麼？這三個問題集中起來，就體現了一個企業的願景。
德魯克還講過一個“三個石匠”的故事。從前，一個企業家分別問三個正在用石頭蓋房子的石匠在幹什麼，第一個石匠說:“我終於找到了一個好飯碗，我在維持生計。”第二個石匠說:“我正在做一流的石匠活。”第三個石匠說:“我正在建一座教堂。”
從個人角度來看，三個石匠的回答代表了三種不同的人生境界，第三個石匠顯然高人一籌。從企業角度來看，這三種回答代表了三種不同的企業宗旨。前兩種回答停留在個體生存的層麵，最後一個回答則上升到了精神層麵。也就是說，讓追逐利益的企業擁有了更高的立意，讓人們把辦企業當成了一件具有偉大意義的事業。而對於作為班子一把手的總裁來說，立意高低決定了班子是否能團結，也決定了自己能否將隊伍帶好。
媒體形容柳傳誌，喜歡用立意高遠的偏持狂這樣的字眼。立意一詞與柳傳誌有很強的淵源。著名財經作家、媒體人秦朔在評價柳傳誌的成功時提到，其成功的第一點就是立意高遠，非一般企業家能及。
柳傳誌本人也多次講到立意。他不止一次地說過:“立意高，才可能製定出戰略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，隻能蒙著做，做到什麼樣子是什麼樣子，做公司等於撞大運。”但聯想沒有這麼做。
柳傳誌曾經講過一個賣餡餅的老太太的故事: 北戴河火車站邊上有一個賣餡餅的老太太，她做的餡餅樣子很好看，可是皮很厚，吃完之後下次絕對不會再買了。我們不能苛求賣餡餅的老太太，因為她可以不斷地把餡餅賣給一批批不同的旅客，她是不需要願景的。但在現實中，很多企業正是像老太太一樣做著一錘子買賣，而沒有真正把願景放在心上。
1984年，在聯想剛剛創辦之際，著名的“兩通兩海”(信通、四通、科海、京海)已經在中關村聲名鵲起。而柳傳誌的名字卻像今天中關村無數小公司老板的名字一樣名不見經傳。風雲變化，時過境遷，柳傳誌最終成就了大事，讓聯想成了民族計算機產業的象征。立意高遠顯然是柳傳誌和聯想成功的基礎。
管理學中有一個重要的概念: 領導是一個過程，它具有時間性。也就是說，領導並非一個終身職位。柳傳誌之所以能執掌聯想帥印這麼多年，和他立意高遠、吸引追隨者有關，同時也跟他總能在不同的曆史時期為聯想提出新的發展目標，不斷完善企業願景有直接的聯係。
在全民下海的20世紀80年代，柳傳誌也未能免俗，他嚐試做過不同的買賣，但是當一些企業隻顧追逐利益的時候，柳傳誌卻更想做一家偉大、長遠的公司，而不是單純為了賺錢。這個願景雖然是模糊的，但是立意很高。所以聯想日後的一些戰略都在朝這個方向不停地努力，而在這個過程中聯想的願景也變得更為清晰和完善。
聯想創辦之初，柳傳誌曾經甩下豪言壯語，說聯想未來要做一個年銷售額為200萬元的大公司。可第二年盤點下來一算，聯想的年銷售額做到了300萬元。聯想的首戰告捷讓柳傳誌開始把目標往高處定，也開始逐步考慮設立階段性的目標。當時除了柳傳誌外，聯想的其他創業者和幹部都認為，這目標多少是不切實際的。但事實證明，柳傳誌的眼光是超前的。1995年，聯想內部把2000年的目標修正為20億美元，而當時間真正到了2000年，聯想的營業額達到了30億美元。等到2004年並購IBM個人電腦事業部之後，聯想更是一躍成為營業額達200億美元的國際級企業。這一切的一切，回頭看來都恍然如夢一般。
柳傳誌深知，在公司的發展進程中肯定會遇到各種各樣的難題，隻有依靠不斷完善的願景，才能讓員工牢記自己的奮鬥目標，激勵自己不斷前進。當企業發展到一定階段就要杜絕驕傲自滿，同時不斷提出更新、更高的目標，對願景進行全新闡釋和升華，並明確告訴員工企業的終極目的，這樣就避免了急功近利。
柳傳誌能帶領計算所的11個人開創出舉世矚目的聯想大業，以誌存高遠的立意來共啟願景無疑是萬裏長征的第一步。通過對未來的激情描繪感召追隨者，讓他們對領導者充滿信任，相信領導者將帶領自己走向勝利的彼岸，從而產生強大的執行力。這是柳傳誌和所有卓越領導者的重要特征之一。
從計算所到聯想集團，再到聯想控股，柳傳誌和聯想開創的事業越來越輝煌，夢想也越來越大。與其說柳傳誌是聯想的“教父”，不如說他是聯想的“造夢者”。正是因為他在不同時期不斷地給聯想描繪藍圖，並且繼續帶領追隨者不懈地追夢，才讓聯想成為今天的聯想。