第一部分共啟願景 案例3··蛇吞象，一切皆有可能
作為中國最大的PC企業，在高舉民族工業大旗的同時，聯想的國際化想法也由來已久。翻閱聯想集團早年的內部文件，關於聯想要力爭成為外向型企業，為中國企業外向型發展探路之類的豪言壯語比比皆是。
一個企業要想真正實現國際化的目標，必須首先具備三個重要條件: 一個響亮的品牌、國際市場的承認、一個有國際化管理人才的團隊。當聯想解決完後顧之憂，開始全麵進軍國際化的時候，柳傳誌發現這三個條件聯想都不完全擁有。
中國品牌的國際化通常有兩條路： 一條路是自己做品牌，到海外去設廠，開分公司，如前所述，這條路的代表是海爾。另一條路則是TCL和明基選擇的並購整合之路。不過，並購整合這條路有極高的風險，這兩家公司也都曾遇到過不同程度的問題。聯想到底該走哪一條？柳傳誌自己也拿不準，於是他虛心求教，在顧問和谘詢公司的幫助下，聯想最後選擇了第二條道路，也就是走兼並整合的道路。
盡管確定了路線，但是，當並購IBM個人電腦事業部的設想第一次提交聯想總裁室討論時，立刻被全盤否定了。柳傳誌更是認為這是一招“非1即0”的險棋，不是成就是敗。柳傳誌不喜歡賭博，或者不喜歡讓別人說他喜歡賭博，因此，在第一次聽到並購的提議時他毫不猶豫投了不讚成票。
“我當時不同意的是和IBM的合作。對於重返專業化走國際化道路，我是同意的。但是一步就登這麼高，我是有疑慮的。”柳傳誌如是說。
對於IBM，柳傳誌是心存謙恭的。他曾在一篇文章中回憶起自己1985年參加IBM代理大會的情景。當時他穿著父親給的舊西服，一個人默默地坐在最後一排。他也曾因對媒體稱聯想為中國的IBM而感到惶恐，他為此在內部講話中提到“說這樣的話，多少有些不自量力”。那一年，是1992年。
其實不隻是柳傳誌，對於每一個IT行業的從業者來說，藍色巨人IBM 作為行業的領袖級企業都處於高山仰止的位置，以個人電腦為例，IBM是整個個人電腦製造的標準製定者，是一個類似個人電腦之父的企業。
不過，隨著與楊元慶溝通的深入，柳傳誌發現這個跨國並購有可能成功。在日後的演講中，柳傳誌說當他選擇站在遠處先把事情看清楚，也就是跳出畫麵看畫之後，發現這件事情跟起初看的時候有很大的不同。他多次提到並購不隻有成功和失敗這兩種可能，還有及格和不及格這些可能。很顯然，正是基於對未來可能出現的風險和後果的全盤考慮，讓柳傳誌最終做出支持楊元慶的決定。
不喜歡賭博的柳傳誌之所以再次對楊元慶下注，是柳傳誌格外看重成事過程中人的能動性。在他看來，隻要楊元慶的隊伍依然保持昂揚的鬥誌，就不會有致命問題。對自己團隊永遠充滿信心，這也是柳傳誌帶隊伍的高明之處。
在給予弟子全力支持的同時，柳傳誌要求楊元慶們務必想清楚幾個問題: 為什麼IBM的個人電腦業務虧損？我們能否把它扭虧為盈？並購的主要風險有哪些？通過並購，聯想能夠得到什麼？
聯想要收購IBM個人電腦事業部的消息一經公布，輿論沸騰，舉國關注。不過，冷靜下來想想那句“生意就是生意”的名言，言辭雖然顯得冷漠無情，但是其中也蘊含著專業精神和規則意識。聯想收購IBM個人電腦業務，其並購成效將如何，很顯然要看聯想是以什麼樣的心態去麵對，是否真正按商業邏輯去操作。
從柳傳誌的一段發言中，我們讀到的正是“IT教父”理性務實的商業邏輯:“國際化以後，我們需要什麼呢？需要品牌、需要市場、需要人才、需要技術，等等。那我們跟IBM合作，到底能不能得到這些東西？我們要付出多少代價？未來的組織結構是什麼樣的？董事會怎麼構成？CEO怎麼選？股份被攤薄了以後是不是能確定有足夠的利潤增長，保證我們把餅做大以後能夠分？我們和對方能不能有共同語言？”
聯想並購IBM個人電腦事業部是為了走品牌國際化之路，而作為國際級電腦巨人，IBM放棄個人電腦事業部業務同樣也是出於戰略考慮。那麼IBM為什麼不考慮找戴爾、惠普這樣的行業龍頭，而是選擇聯想這個當時還在世界三強之外的中國企業呢？首先，IBM放棄個人電腦事業部是個戰略行為；其次，IBM非常看好中國市場，非常願意分給中國企業，所以，盡管當時IBM也在跟包括宏基在內的企業談判，但最終還是決定跟聯想進行戰略合作。