不過，很多人認為，IBM是在甩包袱，通俗地講是在扔骨頭。但從另一個角度來說，聯想和IBM確實存在一定的互補性: 在人員上，IBM主要是做國際性的業務，員工分布在世界各地，而聯想主要是做中國業務，雙方沒有碰撞；在業務上，IBM最強的是筆記本，而聯想最強的是台式機；IBM最強的是高端的商用客戶，而聯想是消費類的客戶。這種互補，在整合上不會帶來大的麻煩。
正式並購IBM個人電腦業務部門之前，《中國經營報》記者曾經與柳傳誌探討過聯想國際化問題。酷愛軍事的柳傳誌引用軍事術語“四快一慢”來表達自己對國際化戰略戰術的思考。所謂“四快一慢”，意指向敵前進要快；抓住敵人後進行準備工作要快；突破後擴張戰果要快；敵人潰退，追擊要快；總攻發動時間要慢(但總攻開始後就要快)。“走一步、想兩步”是柳傳誌的一貫行事風格，也成為聯想安全拐大彎的重要保障。簡單回顧一下聯想整個收購過程，就能更好地領略到柳傳誌的智慧。
2004年12月8日，聯想集團在北京五洲大酒店召開盛大發布會，宣布以125億美元正式收購IBM全球個人電腦業務。當媒體一邊倒地猜想柳傳誌將接任新聯想的董事會主席的時候，柳傳誌卻把這個位置傳給了楊元慶。楊元慶的業務掌控能力和其希望在更大的舞台上施展才華的企圖心，是柳傳誌選他的原因之一。還有一個重要原因是，經過這些年的磨煉，楊元慶已經逐漸修正了自己在溝通上的一些弱項，尤其是悟得了妥協的真諦。在總部的設立、CEO的任用、人員融合等方麵，學會了妥協的楊元慶更能從大局出發，顯得更為成熟和穩健，這也讓柳傳誌更能放心地去為聯想開辟新天地。
通過並購，聯想買下IBM的ThinkPad這個筆記本電腦高端品牌，IBM方麵允許的品牌使用年限是5年。借助ThinkPad這個頂級品牌的影響力，聯想最終的目的是要讓全世界知道聯想的自主品牌，這似乎也是一種“曲線救國”的方式。與當年聯想跳板香港，實施“海外三部曲”有異曲同工之妙。
品牌之外，核心技術更是聯想極為看重的方麵。並購之前，在聯想看來，IBM位於美國北卡羅來納州羅利和日本大和的研發中心顯得高不可攀。據美國專利暨商標局的統計數據，2003年IBM在美國申請並核準的專利數達3415件，連續11次高居全球第一。完成對IBM個人電腦業務的收購之後，原IBM的技術團隊屬於聯想，很多專利也屬於聯想。聯想接下來的工作就是讓這些技術形成產品，讓技術能夠賺錢。如果聯想能夠盡快將收購到的技術消化吸收，那麼提升的就不隻是國際化水平，而是掌握了真正的核心能力。如何通過並購迅速提升自己的技術儲備和研發實力，這是聯想乃至每一個企業都需要麵對和解決的問題。當然，解決這個問題是需要時間的。
而聯想的當務之急是如何盡快有效地整合雙方的資源。在一係列整合難題中，人員係統對接是並購是否成功的前提所在。在TCL並購湯姆遜和阿爾卡特的過程中，人員係統對接的失敗最終導致這宗並購的失敗。
為了實現“1+1>2”的目標，聯想首先要穩住原IBM個人電腦部門的核心管理層、研發和市場團隊。為留住原IBM個人電腦業務的客戶與員工，聯想在並購第一年不惜犧牲效率和降成本的速度，結果直接導致淨利潤率比收購前快速下降了3%。第二年，聯想實施了重組與裁員，大幅縮減成本，這才真正開始進入融合階段。
雖然圍繞著組織結構、流程變革，文化取舍等而出現的矛盾一直延續至今，尚未找到妥善的解決之道，但是聯想還是合理運用了一些策略。比如為了避免在聯想本土文化還沒有被歐美雇員接受，而IBM文化又在逐漸被淡化之後造成的真空期間，聯想從戴爾引進了大批管理人才，希望他們能從中起到紐帶作用。聯想的積極做法終於收到了明顯的成效。