在並購當年，聯想的銷售收入為30億美元，而IBM個人電腦的全球業務銷售收入為90億美元，兩者相加為120億美元，2006年聯想的財報顯示，新聯想的全年銷售收入為150億美元，大於兩者之前的規模之和，做到了“ 1+1＞2”，2007年財報顯示，聯想全年銷售額上升17%，淨利潤較上一財年增長了201%。2008年，聯想以1678億美元的規模首次擠入《財富》全球500強企業榜單，成為中國第一家進入世界500強的民營企業。
領導者的第一項行為是在發現自己的心聲和確認組織共同的理想之後，向組織內的其他人清晰地描述價值觀。在這一過程中，領導者首先要清楚自己的指導原則是什麼；同時，領導者應站在團隊的角度上進行思考，其言行和描述的價值觀不僅代表自己，更代表一個組織、一個團隊。領導者的作用則是幫助組織內其他人就共同的原則和理想形成一致意見，當好組織和團隊的代言人。
約翰·科特教授在其著作《變革之心》中曾對團隊行為模式改變進行了研究。他認為，團隊行為模式的改變最有效的方式是通過“目睹—感受—改變”，少數是“分析—思考—改變”，而“命令—接受—改變”是最難以達到目的的。如同《變革管理》一書中所說的：“我拿著一把槍對準你的腦袋，強迫你改變行為，但我把槍拿開時，你就可能會故態複萌，對此我不會感到絲毫驚訝。如果我真的想要你徹底改變，我就必須從你的價值觀、成見和信念著手，因為控製和操縱你行為的根源是它們。”
影響人的行為的根源是人的價值觀，變革的最終目的是要改變人的行為，那最關鍵的方法就是改變人的價值觀。在此過程中，領導者可以采用兩種方式來達到目的: 一是用潛移默化的方式，即通過“目睹—感受—改變”的過程，運用成員之間隱性知識的傳遞交換，使成員目睹、感受，有效地改變團隊的行為，領導者扮演的角色是服務的提供者，而非控製者，當然也絕非團隊績效的掠奪者；二是用共同價值觀管理的方式，即通過“分析—思考—改變”的過程，創建一種變革文化，塑造一種支持變革的價值觀。領導的主要任務是提升團隊成員，協助追隨者去除組織的界限、排除障礙，使成員能承擔更多的責任，發展每個人最大的創造力與潛能。
而要真正做到這一點，領導者還必須從正確的價值觀出發，放棄既有的偏見，以同理心照顧其他的組織成員，從溝通與分享中學習到更多其他人的知識和經驗，並贏得群體的尊重，逐漸在團隊裏發揮自己的影響力，以此來擴大自己的影響力，擴大追隨者的範圍，打造個人的領導魅力優勢。為了讓願景真正發揮企業發展指南針的作用，我們必須重點認識到以下幾方麵。
第一，企業的願景代表的是企業的核心價值觀，而不是將領導人的意誌強加於組織之上。由於企業環境和經營狀況在不斷發生變化，因此企業的願景必須根據企業環境和經營狀況不斷進行調整，讓願景能夠與時俱進，符合企業的發展需求。
第二，由於人員的變動，導致一個企業的方向發生變化是現代企業經營管理中常有的事。要避免這樣的波動企業有必要形成一個清晰、明確的願景，並傳達給所有員工，幫助領導者借助組織的力量進行決策。更重要的是，對於之前的決策造成的失誤，領導者要有勇氣去承認自己的錯誤，用正確的願景來幫助自己思考，對之前的錯誤決策進行修正和補救，回到正確的道路上。
第三，願景的與時俱進也要求企業中的每個人可以根據需要，步調一致地調整自己的行為，形成最大的合力。因此，當領導者對企業的願景進行調整的時候，他們更應該將新的願景傳達給員工，打消員工心中的疑慮和困惑，用強而有力的方式來鼓舞、激勵團隊成員使用新的手段與方法改變現狀，勇於接受各種新挑戰。